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企業(yè)采取“賽馬機(jī)制”，為每個(gè)員工提供一個(gè)參賽資格、一個(gè)比賽的場(chǎng)地、一個(gè)勝利的機(jī)會(huì)，最終通過事實(shí)與數(shù)據(jù)來證明每個(gè)人和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力與能力。

在企業(yè)的構(gòu)成要素中，人才被擺在第一位置是歷史的必然，更與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來緊密相連。

回歸改革開放以來中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可以看出經(jīng)歷了這么幾個(gè)階段：

第一階段是生產(chǎn)要素推動(dòng)階段，那是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，就有自己的市場(chǎng)，誰掌握了企業(yè)資源，誰就能把握機(jī)遇，加快發(fā)展；

第二階段是資本推動(dòng)階段，在這個(gè)階段“錢最值錢”，誰擁有雄厚的資金，企業(yè)就可以迅速擴(kuò)張，成為“大象”；

第三階段是創(chuàng)新推動(dòng)階段，這里的創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新與管理創(chuàng)新等，而創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，誰擁有頂尖人才，誰就擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就能夠登上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)。

人才作為第一資源、第一生產(chǎn)要素、第一推動(dòng)力，已受到廣泛關(guān)注與普遍認(rèn)同。

而現(xiàn)在正是結(jié)婚行業(yè)吸收人才，培養(yǎng)人才的好時(shí)代。馬云認(rèn)為，中國現(xiàn)在出現(xiàn)了三個(gè)新的增長點(diǎn)，分別是服務(wù)行業(yè)、消費(fèi)和高科技，“如果把過去拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的投資、消費(fèi)、出口比作馬車，服務(wù)業(yè)、消費(fèi)和高科技則是拉動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三輛奔馳轎車”，毋庸置疑，萬億級(jí)別的結(jié)婚行業(yè)正在成為很多年輕人就業(yè)的新選擇。

那么問題來了，結(jié)婚企業(yè)該如何培養(yǎng)人才？其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，就 2 個(gè)字——機(jī)制。

其中，“賽馬機(jī)制”是企業(yè)最為成功的人才培養(yǎng)方式之一，結(jié)婚企業(yè)的老板們不妨深入了解下。

早在三國時(shí)期，曹操就提到了“賽馬機(jī)制”：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可”，這句文言文的意思是：廣納天下的人才和英雄，以正義之道駕馭他們，應(yīng)該會(huì)無往不勝，這個(gè)“道”指的便是“賽馬機(jī)制”。

毛澤東也認(rèn)為，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素，而漫長的封建社會(huì)的朝代更替的事實(shí)證明，相馬論是靠不得住的：即使是伯樂的兒子，拿著伯樂的相馬經(jīng)去找良馬，結(jié)果也相回了一青蛙，“只有通過公平的賽馬，才能發(fā)現(xiàn)良馬”。

而所謂的賽馬機(jī)制，是指企業(yè)必須為其所有的員工提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過公平的競(jìng)爭(zhēng)，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產(chǎn)生較高的知識(shí)經(jīng)濟(jì)效益。

賽馬機(jī)制的最大收獲者，騰訊要算一個(gè)，它收獲是與QQ同等地位的社交產(chǎn)品——“微信”。

微信是賽馬機(jī)制的產(chǎn)物

據(jù)解密的資料顯示，當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部有三支團(tuán)隊(duì)布局著微信的研發(fā)：QQ團(tuán)隊(duì)、手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)、QQ郵箱團(tuán)隊(duì)（張小龍團(tuán)隊(duì)），每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最終，張小龍（微信）團(tuán)隊(duì)以一個(gè)多星期的時(shí)間優(yōu)勢(shì)及輕微產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)（更受用戶青睞）勝出，現(xiàn)在張小龍團(tuán)隊(duì)已成為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，而同期的其他團(tuán)隊(duì)則拆散重構(gòu)，被吸收進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)。

也正是因?yàn)槲⑿牛?a title="騰訊">騰訊成為唯一擁有兩大超級(jí)IM，并且鼓勵(lì)互相競(jìng)爭(zhēng)、齊頭并進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司。對(duì)于賽馬機(jī)制，馬化騰十分提倡，“應(yīng)該鼓勵(lì)自我革命，甚至是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)”。

2、西貝告訴你：賽馬讓企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共贏

除了騰訊，餐飲界西貝的成功案例，也證明了賽馬機(jī)制的可行性。

為了激勵(lì)門店員工，西貝莜面村創(chuàng)造了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機(jī)制：也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。

體育賽場(chǎng)的“裁判員制度”帶給西貝靈感

西貝的創(chuàng)業(yè)分部與大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位不同：西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名，西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)。當(dāng)然，西貝總部會(huì)協(xié)調(diào)兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部的門店選址，以確保兩家是良性競(jìng)爭(zhēng)，而不是“骨肉相殘”。

賽場(chǎng)制，顧名思義，員工之間要有競(jìng)賽，比學(xué)趕幫超，創(chuàng)始人賈國龍希望通過各種比賽把獎(jiǎng)金分下去（不是“大鍋飯”樣式的平均分配）。

具體來講，西貝總部會(huì)按照利潤、顧客評(píng)價(jià)、門店環(huán)境、菜單創(chuàng)新等指標(biāo)考核為每個(gè)團(tuán)隊(duì)排名，收回排在后30%的管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營牌照（擁有經(jīng)營牌照可以開店），重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部或排名靠前的團(tuán)隊(duì)，以此來把控門店擴(kuò)張的速度。其中，被收回經(jīng)營牌照的團(tuán)隊(duì)會(huì)被打散，重新分配到其他團(tuán)隊(duì)，讓員工在下一次重新組隊(duì)中，依然可以證明自己的個(gè)人能力。

為了解決員工的后顧之憂，在團(tuán)隊(duì)處在重新分配的過渡期，西貝也會(huì)照常給他們發(fā)放薪水。

為了不被收回經(jīng)營牌照，門店的品質(zhì)會(huì)不斷提高

當(dāng)然，為了讓每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在開店初期擁有一個(gè)易于成長的“溫室”，西貝總部會(huì)在開店的前三個(gè)月承擔(dān)所有的資金成本，讓西貝的管理團(tuán)隊(duì)避免了資金鏈斷裂的問題。

但是這種“庇護(hù)”并不是無限期的。以三個(gè)月為限，這些管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的店就需要實(shí)現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個(gè)月之后，西貝總部就開始回流資金。這樣的機(jī)制運(yùn)行之下，西貝總部基本上不會(huì)面對(duì)門店投資期限過長，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的問題。

就這樣，從 2015 年開始，西貝讓 15 個(gè)創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個(gè)管理團(tuán)隊(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)。以上海為例，西貝的四十家分店就由兩個(gè)總經(jīng)理帶領(lǐng)著各自團(tuán)隊(duì)進(jìn)行角逐。

通過一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損 986 萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。甚至，據(jù)西貝副總裁楚學(xué)友善介紹，西貝最大的創(chuàng)業(yè)分部年?duì)I業(yè)額達(dá)到 10 億+。

除此之外，海爾、華為也在管理制度中結(jié)合賽馬制度，比如海爾所提倡“賽馬不相馬”的管理制度被搬到了哈佛大學(xué)講壇；在華為，團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬，任正非還曾強(qiáng)調(diào)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護(hù)專家隊(duì)伍的選拔上，可以通過“賽馬”來產(chǎn)生。

華為為人稱贊的是管理

而如何構(gòu)建結(jié)婚行業(yè)的賽馬機(jī)制，綜合而言，有三個(gè)重要的關(guān)鍵原則：

一是公平競(jìng)爭(zhēng)。建立賽馬機(jī)制，公平是前提，只有在企業(yè)內(nèi)部切實(shí)維護(hù)和實(shí)現(xiàn)人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關(guān)系才能協(xié)調(diào)，職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮出來。

首先是機(jī)會(huì)公平，企業(yè)要為所有員工提供“人人都可成才”的機(jī)會(huì)，而不能以身份、學(xué)歷、資歷與年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因?yàn)閭€(gè)人原因而沒有抓住企業(yè)提供的機(jī)會(huì)，職工會(huì)心甘情愿地接受現(xiàn)實(shí)，而不至于陷入仇視與嫉妒的心境中。

其次是規(guī)則公平，尤其是執(zhí)行過程的公平。要絕對(duì)避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公正、公開。

再次是人格公平，企業(yè)可以分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業(yè)要尊重每一個(gè)人的人格，尊重職工的意愿，不能有絲毫的歧視行為。

賽馬需要技巧

二是薪酬要拉開差距。通常，工資，獎(jiǎng)金的分配是否公平，對(duì)員工工作積極性起著關(guān)鍵的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出自己的判斷。如果機(jī)制出現(xiàn)不公平，則極大可能會(huì)造成員工渾水摸魚、工作效率低下等局面。通過公平原則保障全員的環(huán)境一致，賽馬機(jī)制一致，實(shí)現(xiàn)“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”的績(jī)效與報(bào)酬的強(qiáng)關(guān)聯(lián)機(jī)制。

三是職位要能上能下。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情與創(chuàng)造性，也抑制了企業(yè)的生計(jì)與活力。許多人在原單位工作時(shí)一點(diǎn)也不顯山露水，可一旦離開便成為炙手可熱的人才，其原因就在于沒有為他們提供施展才能的機(jī)會(huì)和崗位。

按照清華大學(xué)管理學(xué)教授魏杰的建議，企業(yè)可以實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，進(jìn)而盤活現(xiàn)有人才，起用優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部的合理流動(dòng)。

首先，企業(yè)要有計(jì)劃、有組織、有步驟地開放經(jīng)營管理崗位，實(shí)行崗崗擺擂臺(tái)、人人可參賽、上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、保崗靠業(yè)績(jī)，比如高層管理人員一般一年內(nèi)流動(dòng)不超過三分之一，一般管理人員的流動(dòng)一年不超過五分之一。

其次，實(shí)行崗位開放、競(jìng)爭(zhēng)上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓哪些有事業(yè)心、責(zé)任感、能干事、敢干事的人到他渴望的崗位上工作。與此同時(shí)，要同步建立經(jīng)營管理崗位業(yè)績(jī)考評(píng)體系，堅(jiān)持“管事看效果”,管人憑考核，根據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。

最后，我想說的是，即使不同的結(jié)婚企業(yè)的機(jī)制有所不同，但絕大多數(shù)缺的不僅是人才，還有人才的競(jìng)賽機(jī)制。企業(yè)采取“賽馬機(jī)制”要做的是，為每個(gè)員工提供一個(gè)參賽的資格、一個(gè)比賽的場(chǎng)地、一個(gè)勝利的機(jī)會(huì)，最終通過事實(shí)與數(shù)據(jù)來證明每個(gè)人和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力與能力。

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