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傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)的這個(gè)新大陸就是O2O的2.0版本：不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的競爭策略，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開始借助自身優(yōu)勢在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面圍繞其“專業(yè)”展開跨界融合，打造了細(xì)分“區(qū)位優(yōu)勢”的行業(yè)壁壘。

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傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)逆襲，借力O2O項(xiàng)目轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在吃盡中國近30年的改革紅利期后，也遇到了發(fā)展瓶頸。在面臨新經(jīng)濟(jì)浪潮時(shí)，一時(shí)手足失措，被打的措手不及。而創(chuàng)業(yè)僅兩年的企業(yè)市值百億美金登陸資本市場更是讓其目瞪口呆。不管是十年磨一劍還是三十年磨一劍，還未亮劍就被對(duì)面的90后高舉手槍給秒倒，被流量、用戶、粘性、復(fù)購率等新詞語弄得眼花繚亂。

于是，跌倒之后，開始痛定思痛，痛而轉(zhuǎn)型，沒有技術(shù)含量，沒有人力資本，沒有資本加持，有的只是幾十年傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的耕耘，于是開始高仿一線城市的項(xiàng)目，步履艱難，有的四處苦瞇出路，兵敗山倒，有的直接放棄實(shí)業(yè)進(jìn)軍金融，成為天使投資人，投了一堆自己看不懂的項(xiàng)目，后繼乏力；有的看準(zhǔn)了市場痛點(diǎn)，苦熬下來，沒想到，真熬到了明天!不管多少名詞概念，商業(yè)的真經(jīng)依然是買低賣高、利潤為王。沒有利潤支撐的模式，長線的權(quán)益性資本也很難買單，消費(fèi)者也無法獲得更高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，直至資本和消費(fèi)者轉(zhuǎn)身而去。

一家傳統(tǒng)制衣企業(yè)，在同行紛紛多元化（搞投資、做房產(chǎn)、拉基金）時(shí)，發(fā)現(xiàn)客戶需求在新經(jīng)濟(jì)形式下開始發(fā)生變化，消費(fèi)者的需求和購買習(xí)慣開始發(fā)生分層和轉(zhuǎn)移，他們有的青睞新興的設(shè)計(jì)師品牌，開始參與構(gòu)思服裝的某個(gè)設(shè)計(jì)，并在各個(gè)平臺(tái)和媒體開始分享，而這種各個(gè)社群的意見領(lǐng)袖很容易帶出批量的訂單。于是企業(yè)大刀闊斧，開始推到重來，老板也頗為豪氣“與其被對(duì)手革命，不如跟市場自我革命”!他們從客戶那邊開始導(dǎo)入訂制化，前臺(tái)門店和門戶網(wǎng)站升級(jí)，后臺(tái)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流和客服系統(tǒng)也隨之大幅改造和升級(jí)，打造了業(yè)內(nèi)獨(dú)具特色的C2B模式。前兩年的自我革命是痛苦的，大多數(shù)消費(fèi)者的不理解、同行的恥笑、員工的人心浮動(dòng)，但梅花笑自苦寒來，自2013年開始，企業(yè)開始傲視群雄，不管是銷售收入、門店數(shù)量還是企業(yè)盈利都開始翻翻。

當(dāng)其他企業(yè)開始模仿這家企業(yè)模式時(shí)，他們再次升級(jí)，開始深度挖掘客戶的大數(shù)據(jù)，將其他強(qiáng)關(guān)聯(lián)平臺(tái)引入進(jìn)來，形成了“衣食住行”的“衣入口”，構(gòu)筑了企業(yè)強(qiáng)有力的壁壘。更被當(dāng)?shù)刈鳛殡p創(chuàng)標(biāo)桿，推向前臺(tái)。企業(yè)順勢而為，將自身經(jīng)驗(yàn)變?yōu)橹R(shí)產(chǎn)品開始外向輸出，成了集團(tuán)強(qiáng)有力的盈利部門。

“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營+資本運(yùn)營”的創(chuàng)業(yè)邏輯

這兩年國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)路徑，不同于以往的依靠自身積累慢慢滾動(dòng)發(fā)展，直至有機(jī)緣做強(qiáng)做大上市；現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)邏輯基本都是尋找和挖掘行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的痛點(diǎn)，組建聯(lián)合創(chuàng)始人戰(zhàn)隊(duì)，做產(chǎn)品原型，找天使投資人，資金到位后，開始大面積推廣，上臺(tái)階上量，繼而以3個(gè)月或半年未融資周期，開啟“融資-推廣上臺(tái)階-融資“的模式，貫穿全程的PR，不管是基于競爭爭奪用戶的考慮還是加強(qiáng)黏性增加消費(fèi)者復(fù)購的考量，較之2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)高潮，新經(jīng)濟(jì)浪潮這一波，資本開始替消費(fèi)者買單。

之前需要一輩人的時(shí)間才能鑄就的百億美金世界級(jí)公司，在這兩年，通過資本的加持，只需要2年，即可誕生。好像發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的新大陸，這種模式和風(fēng)潮也激勵(lì)著前赴后繼的創(chuàng)業(yè)者不斷進(jìn)來。

當(dāng)這種創(chuàng)業(yè)邏輯與“風(fēng)口輪”充分結(jié)合后，產(chǎn)融一體的構(gòu)想更加具有誘惑力：一般來說，投資機(jī)構(gòu)會(huì)將同行業(yè)上市公司的市盈率或市銷率打個(gè)流動(dòng)性的折扣，以此作為企業(yè)的估值。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的崛起以及“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的改造，我們在估值時(shí)一般遵循這樣的邏輯：凈利潤(E)=收入(S)-成本費(fèi)用=用戶數(shù)(MAU)×單用戶貢獻(xiàn)(ARPU)-成本費(fèi)用。不同的創(chuàng)業(yè)企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，有的處于拼命擴(kuò)大用戶量的階段，有的處于絞盡腦汁讓流量變現(xiàn)的階段，有的處于每天琢磨怎么實(shí)現(xiàn)盈利的階段。

一般來說，如果企業(yè)沒有E，可以投S；如果沒有S，可以投MAU，但最終還是期待流量能轉(zhuǎn)換為收入，收入能轉(zhuǎn)換成利潤。于是，大量的以獲取用戶為代表的O2O模式，大行其道，而獲取或奪取用戶的策略，由之前的物美價(jià)廉到免費(fèi)直至到補(bǔ)貼，而這股風(fēng)潮直至現(xiàn)在也蔚然成風(fēng)。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)陷阱

未來已來，我們在選擇新的行業(yè)賽道起航時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也要規(guī)避兩種創(chuàng)業(yè)陷阱：

1、不要貿(mào)然的搞生態(tài)化布局。因?yàn)橹挥斜旧碓鲩L乏力或內(nèi)部創(chuàng)新不足才會(huì)尋求外部的資源整合，采用買買買的大買手策略。不管是互聯(lián)網(wǎng)的媒體屬性、社交屬性還是渠道屬性，還得依然回歸到偏好產(chǎn)品為王的消費(fèi)者屬性上。

當(dāng)年的GE在500強(qiáng)前十時(shí)，GE金融部一度高度膨脹，儼然可以構(gòu)筑一個(gè)金融帝國，可是GE選擇了固守核心競爭力;現(xiàn)在的谷歌也是依托于其科技的核心，打造一個(gè)科技托底的集團(tuán)公司，雖谷歌資本也四處布局，但都是服務(wù)于其核心科技。O2O項(xiàng)目，也是如此，不管科技或技術(shù)如何變化和迭代升級(jí)，消費(fèi)者的本性不變——物美價(jià)廉體驗(yàn)好!

2、能站著把錢賺了，不要走歪門邪道。自從互聯(lián)網(wǎng)金融自高處滑落后，接棒的供應(yīng)鏈金融成了新創(chuàng)項(xiàng)目的標(biāo)配和變現(xiàn)的通道，許多圍繞B2B展開的O2O項(xiàng)目也不管客戶和消費(fèi)群體是否合適，統(tǒng)一都掛靠供應(yīng)鏈金融，其中有些打著供應(yīng)鏈金融的幌子做著返利的旁氏游戲。

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。資本是逐利而據(jù)的候鳥經(jīng)濟(jì)，哪里資源豐富、成本低廉、投資回報(bào)高，就飛到哪里。但只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)企業(yè)，精準(zhǔn)運(yùn)營好社區(qū)和社群，就構(gòu)筑了資本的鳥巢，資本不管飛向哪里，家就在那里!O2O的快速切換和消費(fèi)升級(jí)，像極了007電影的片頭，緊張刺激平緩過后，大幕才剛剛拉起!

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