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在消費升級的趨勢下，從產(chǎn)品驅(qū)動到服務(wù)驅(qū)動，是企業(yè)必須要做的轉(zhuǎn)變。

本文轉(zhuǎn)自：管理智慧，趙珂僮

過去十幾年來，我的主業(yè)是做咖啡館。所以很多人以為我是“賣咖啡”的。但我每次都要耐心解釋一下，我不是賣咖啡的—我既不搞咖啡豆批發(fā)，也不是專業(yè)咖啡師。我自己做的精品咖啡，可能還不如一個剛學(xué)過兩年的新手做得好。但說到開咖啡館，我可以自豪地說，我不輸任何專業(yè)人士，不管是咖啡豆專家還是咖啡制作專家——因為我是做服務(wù)的專家。

我剛回國的時候，加入了剛創(chuàng)辦不久的雕刻時光咖啡館，承擔(dān)了大部分管理和培訓(xùn)工作。當(dāng)時，雕刻時光在著名的北京香山開了一家直營店，成為中國咖啡行業(yè)試水景區(qū)的一個經(jīng)典案例。

當(dāng)時大部分人都不看好那塊地方。為什么呢？因為香山是著名的景區(qū)。一講到景區(qū)店，你可能首先想到的是人山人海的火爆場面，那都是潛在的收入啊。大家玩兒累了，總要找個地方歇歇腳吧，咖啡館簡直是最好的場所了。

但實際上，在景區(qū)做過生意的人都知道，景區(qū)的生意不好做。首先，好的景區(qū)租金不便宜；其次，淡旺季很明顯，像香山，秋天一個季度的客流量占了全年的一大半，所以是冰火兩重天。在我們接下這個店之前，曾有好幾個做餐飲的同業(yè)去看了那個地方，但最后都沒有接手。

最終，我們不僅成功地讓香山店實現(xiàn)了贏利，而且將其做成了雕刻時光最具代表性的品牌旗艦店之一。這是如何做到的呢？因為我們憑直覺抓住了一個服務(wù)上的痛點。景區(qū)的產(chǎn)品已經(jīng)給人留下了性價比不高的固有印象，仿佛大家出去旅游就已經(jīng)做好了被宰的準(zhǔn)備。至今還有很多景區(qū)的咖啡館使用速溶咖啡，很多景區(qū)的小店甚至不敢亮出自己的品牌。這種不是很健康的業(yè)態(tài)反而是一個機(jī)會，因為客人本身的期待不是很高，如果你能做到業(yè)內(nèi)平均水平甚至優(yōu)秀水平，那就會給人留下很深刻的印象。

所以我們就在服務(wù)上下功夫。當(dāng)時香山的大多數(shù)店鋪都有強(qiáng)制消費，進(jìn)去坐一坐就得點單。我們直接取消了這一條，讓客人有絕對的自主權(quán)。很多客人進(jìn)店就想休息一下，我們不僅不趕人或者強(qiáng)迫客人消費，而且會免費端上一杯檸檬水。客人在心理上一下子就獲得了安全感，感覺非常舒服。很多客人坐了一會兒，就會拿起菜單看一看，發(fā)現(xiàn)我們的價格并沒有特別貴，就開始主動點單了。他們試了一下我們的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量還不錯，于是心理滿意度又提升了一檔。我們的口碑慢慢就擴(kuò)散出去了。

跟商場里的店鋪不同，去爬山、游玩的客人，不太在乎服務(wù)人員的“顏值”，更重視的是服務(wù)能不能讓他們舒服。所以我們請了一些稍微上點年紀(jì)的“阿姨”做服務(wù)員，這些人給人的感覺比較親切，人力成本也比較低。

我們還收養(yǎng)了很多流浪貓。有些喜歡貓的客人，甚至主動帶著貓糧到店里幫我們喂貓。

到后來，香山店的口碑越來越好，很多客人甚至慕名而來，不是為了爬山，只是為了到咖啡館喝杯咖啡，看看山景。

第一個月，我們大概完成了 2 萬 ~3 萬的營業(yè)額。到第三年的時候，每月的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了 20 萬 ~30 萬。我們就這樣把一個所有人都不看好的店鋪，變成了雕刻時光的一頭“現(xiàn)金?！?。

這個店為什么成功？是我們的咖啡豆特別新鮮，還是我們的桌椅別具一格？都不是。讓我們“咸魚翻身”的，是我們的服務(wù)。

這兩年有一個關(guān)鍵詞很火：消費升級。在過去幾十年間，中國的消費市場一直在追求更低的成本和更高的效率，想為產(chǎn)品賣出更高的價格。所有人都意識到了某種變化正在發(fā)生，認(rèn)為我們需要“升級”。但“升級”的方向在哪里？目標(biāo)在哪里？是要求我們的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)超越硅谷，還是我們的精密工業(yè)超過德國，抑或是我們的“工匠精神”超過日本？

在我們大談特談“消費升級”的當(dāng)下，我們的企業(yè)卻并沒有一個明確的方向，也沒有足以支撐這種升級的企業(yè)戰(zhàn)略。

我覺得有一個重要的方向被我們忽略了——消費背后的服務(wù)升級。產(chǎn)品的創(chuàng)新與迭代可能需要一個較長的周期，因為它需要科技、研發(fā)等一系列“硬功”的支撐，但服務(wù)的優(yōu)化和提升卻不需要。如果具備了服務(wù)的意識，同時掌握了一定的方法，“服務(wù)升級”所能帶來的附加值將是驚人的。

君不見，美國的服務(wù)業(yè)早已占據(jù)了國民生產(chǎn)總值的大半，東南亞各國、日本、韓國也依靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)創(chuàng)造了大量的外匯。而中國這樣一個龐大的經(jīng)濟(jì)體，如果能進(jìn)行一場服務(wù)的升級和革命，將改變企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，實業(yè)經(jīng)濟(jì)也將迎來它的第二春。

你有沒有過這樣的經(jīng)歷：你去找一位朋友談事情，兩人約在了對方辦公室樓下的一家咖啡館，還沒到約定好的時間，你決定先打開電腦工作一會兒。電腦打開了，在給電腦插電源的時候發(fā)現(xiàn)，桌子下面的地插壞了。你抬起頭來，想找一位服務(wù)人員說一下，但沒人注意到你的目光。你只好到吧臺詢問服務(wù)員，哪里有能用的電源插頭，然后你換了一張桌子，把書包和電腦搬了過去。最后，咖啡終于上來了—的確是非常好喝的咖啡，但它的味道已經(jīng)大打折扣。

圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

這是多少客人內(nèi)心的呼聲呀！一個地插可能是很小的一件事情，但它代表的是一種服務(wù)的態(tài)度。

這樣的故事，每天都發(fā)生無數(shù)次。包括很多已經(jīng)開了咖啡館的老板也沒有意識到，一個顧客買單了，并不代表他是滿意的。如果你只關(guān)注每天的營業(yè)額，顧客很可能正在離你而去。有些業(yè)主直到企業(yè)倒閉，也沒弄清楚為什么客人突然就不來了。

我想認(rèn)真地講出一個觀點：產(chǎn)品和服務(wù)之間沒有界限，或者說，產(chǎn)品將會變成服務(wù)的一種工具或附屬物。

這個觀點可能會引起一些專業(yè)人士的反感，但如果我們誠懇地思考一下自己的行業(yè)，我們能夠大聲說出“顧客是在為我的產(chǎn)品買單”嗎？相信有這個自信的企業(yè)會越來越少。

當(dāng)下的商業(yè)形勢已跳出了簡單的產(chǎn)品驅(qū)動，也走過了靠價格血拼的紅海時代。如果兩家企業(yè)的產(chǎn)品、實力、品牌、技術(shù)、人員都沒有什么差異，那么顧客為什么要選擇你？即便你的產(chǎn)品質(zhì)量或價格與同行相比具有一定的優(yōu)勢，但也不能保證可以建立長期的競爭優(yōu)勢。在這種背景下，“服務(wù)驅(qū)動”型的企業(yè)開始顯露出其優(yōu)勢。

以酒店服務(wù)業(yè)為例。酒店，顧名思義，原來就是賣酒的地方，但賣酒后來帶來了衍生服務(wù)。有客人要吃下酒菜，于是酒店就漸漸做起了飯店生意；有客人喝醉了之后回不了家，要找地方住下，于是酒店又漸漸做起了旅館生意。有外地客人入住酒店是為了開會，既然這樣，何不在酒店內(nèi)直接開會呢？現(xiàn)代酒店的雛形由此而生，成為提供餐飲、住宿、會議服務(wù)的場所。

將產(chǎn)品納入服務(wù)體系的范疇，意味著一種商業(yè)模式的深刻轉(zhuǎn)變：核心產(chǎn)品的特性、價格、產(chǎn)品形象是成功的先決條件，但僅有這一點是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)要想成功，還必須向顧客提供完整和富有創(chuàng)新性的服務(wù)解決方案，而這種服務(wù)的模式必須基于與顧客保持長期關(guān)系。

在服務(wù)精神的指引下，企業(yè)的顧客戰(zhàn)略也必須進(jìn)行思路的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的企業(yè)營銷思路是來源于工業(yè)的邏輯，即價值產(chǎn)生于“交換”：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品（價值），然后將其成果傳遞給顧客。而“服務(wù)戰(zhàn)略”卻將顧客納入價值體系，認(rèn)為價值并不是產(chǎn)品本身，而是顧客在使用產(chǎn)品或服務(wù)的過程中與商戶一起創(chuàng)造出來的。

兩種不同的觀念導(dǎo)致了兩種不同的營銷思路：傳統(tǒng)戰(zhàn)略將顧客當(dāng)作需要被征服的對象，試圖說服顧客做出付費的決定；而“服務(wù)戰(zhàn)略”將顧客視為一種資源，一種創(chuàng)造價值的資源，企業(yè)是在和顧客合作的過程中為顧客創(chuàng)造價值，滿足他們的要求并解決他們所面臨的問題。

從這種意義上說，商業(yè)的本質(zhì)是建立企業(yè)與顧客的一致利益。

如今，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)成為大家的共識，但這更多還只是停留在表面，很多基礎(chǔ)的問題我們還沒有梳理清楚，比如何謂服務(wù)精神，服務(wù)精神的內(nèi)核是什么，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，以及如何平衡人力投入和服務(wù)產(chǎn)出之間的關(guān)系。這些問題不解決，我們所探討的服務(wù)精神仍然只是停留在口頭上。

當(dāng)我們討論“服務(wù)精神”的時候，我們在談?wù)摰氖且环N實實在在的思維方式、運營方向和管理方法。在大家的眼睛都盯著執(zhí)行力、互聯(lián)網(wǎng)思維、共享經(jīng)濟(jì)的時候，我們更需要從“服務(wù)精神”的視角去進(jìn)行變革，這樣才能避免被未來消費升級的大浪潮拍在沙灘上。

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