俞敏洪：公司不是提款機(jī)，這類員工不強(qiáng)留

對(duì)待思維、利益不一致的員工，創(chuàng)始人必須心慈刀快，不能陷于人情而強(qiáng)留。

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

作 者：俞敏洪；編 輯：葉開甫

圖 片：視覺中國

從中關(guān)村一間小平房到新東方航母，從大學(xué)教師到企業(yè)家、投資人，俞敏洪的管理哲學(xué)是什么？

梳理不同階段的創(chuàng)業(yè)心得，俞敏洪認(rèn)為，創(chuàng)始人的首要能力就是要找到一批志同道合的人，然后帶領(lǐng)他們朝著一個(gè)方向努力。

這個(gè)過程會(huì)伴隨權(quán)力、利益和人情的糾葛，但創(chuàng)始人必須心慈刀快，對(duì)待思維、利益不一致的員工，不能陷于人情而強(qiáng)留。

注：本文摘編自《在對(duì)的時(shí)間做對(duì)的事》，正和島作為中信出版集團(tuán)合作方，經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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我看公司，首先看創(chuàng)始人是否有領(lǐng)導(dǎo)魅力，一個(gè)極具影響力的創(chuàng)始人的公司最后更容易成功。

創(chuàng)始人的首要本領(lǐng)就是要找到有同一目標(biāo)、志向和精神的人，并帶領(lǐng)這幫人朝目標(biāo)走。新東方現(xiàn)在已經(jīng)有30000多人，如果讓他們復(fù)述新東方到底是什么，他們說的大概八九不離十，不會(huì)說出相反的東西。

我自己的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，每周至少在公司發(fā)聲一次，就是為了強(qiáng)化新東方的文化、精神、團(tuán)隊(duì)凝聚力，以及表達(dá)我作為創(chuàng)始人，想聽到什么聲音。

創(chuàng)始人無法把團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的情緒都照顧到，但可以讓他們都朝著一個(gè)方向努力。

01 ?價(jià)值觀不一致，不必強(qiáng)留

經(jīng)常有人問我：你為什么選擇這幾個(gè)人做你的朋友？原因無非是這個(gè)人剛好在你身邊，剛好和你最契合，實(shí)際上這就是合伙人的概念。

我剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，家人、親戚們都在身邊，能方便地協(xié)助我，我也很自然地依靠他們，當(dāng)時(shí)的“分包責(zé)任制”也極大地激勵(lì)了大家努力工作，做出業(yè)績。

但后面不規(guī)范的家族管理，越來越阻礙公司發(fā)展，如果僅因?yàn)榈K于人情而強(qiáng)留他們，只會(huì)讓公司死翹翹，這是所有人都不愿看到的。所以我引進(jìn)了外部人才，有了新的合伙人。

新東方上市后，許多人希望通過資本重組，把自己的股份套現(xiàn)，大賺一筆，但這不是我想看到的。如果這時(shí)候我還一定要把這些合伙人強(qiáng)留在公司，認(rèn)為這才是公司健康發(fā)展的標(biāo)志的話，那公司最后的結(jié)果還是死翹翹。

因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)完全合不來了，思維不一致，利益不一致，共處共事只會(huì)帶來矛盾與沖突，使公司偏離軌道，走向滅亡。

02 ?在企業(yè)發(fā)展的不同階段，用不同的人

有一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，四五個(gè)人、七八個(gè)人喝頓酒，吃頓飯就湊成了，每人拿10%到20%的股份，說哥們兒我們開干吧。到最后發(fā)現(xiàn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是烏合之眾，要么沒有真正的團(tuán)隊(duì)分工，要么沒有良好的團(tuán)隊(duì)合作和未來發(fā)展機(jī)制。

過去兩年，我對(duì)這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過跟蹤，最后發(fā)現(xiàn)其中80%的都散架了。但有一種團(tuán)隊(duì)很穩(wěn)健，就是創(chuàng)始人先獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，隨著項(xiàng)目需要不斷引進(jìn)人才。

如果新東方剛成立的時(shí)候就用王強(qiáng)、徐小平這些從海外回來的人，這個(gè)公司可能會(huì)很快死掉，因?yàn)槲覠o法領(lǐng)導(dǎo)他們，也付不起讓他們滿意的薪水。

剛成立新東方的時(shí)候，用的都是家族成員，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。當(dāng)時(shí)沒有什么所謂的現(xiàn)代化結(jié)構(gòu)，工作也不用計(jì)算時(shí)間，也不需要監(jiān)控你的財(cái)務(wù)，因?yàn)槎际怯H人。

但是一直這樣下去，就會(huì)出大問題。比如不利于管理，隨著新東方的發(fā)展壯大，公司不斷引進(jìn)外來人才，家族成員的文化水平和管理經(jīng)驗(yàn)都不足，卻還要亂插手，其他員工很容易沒有尊嚴(yán)感，不管是職業(yè)經(jīng)理還是老師，他們都長久地忍受這種情況。

我深刻意識(shí)到家族成員會(huì)變成新東方的發(fā)展障礙?；诖耍业絿獍汛髮W(xué)同學(xué)、中學(xué)同學(xué)招回來，他們從才氣到能力，都蓋過了我的家族成員。借助他們的力量，我把家族成員清理出了新東方，成功將新東方推進(jìn)了新的發(fā)展階段。

后來，新東方要在美國上市，單憑我自己是完全不可能的，必須要找一個(gè)頂級(jí)的美國上市專家，開出頂級(jí)的工資，才能保證順利上市。所以我去美國面試了4個(gè)人，用4個(gè)晚上無限制地聊，把這個(gè)人到底有什么樣的能力聊出來。

最后選中的那個(gè)人，長相很難看，但是很聰明，這個(gè)家伙的中文名叫謝東螢，后來作為CFO，在新東方待了10年。

這么多年過去了，新東方一直在不斷轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在又開始結(jié)構(gòu)調(diào)整了。我們發(fā)現(xiàn)以一個(gè)大公司的形式開拓事業(yè)，效率非常低，無法應(yīng)對(duì)外界的變革和創(chuàng)新。

所以新東方又打散了原來的組織結(jié)構(gòu)，施行獨(dú)立創(chuàng)新公司的機(jī)制。凡是新項(xiàng)目都獨(dú)立出去做，未來新東方可能會(huì)發(fā)展50家和教育相關(guān)的公司，新東方不100%絕對(duì)擁有，只占控股股份，比如40%或50%。

03 ?達(dá)到人情和利益的平衡

企業(yè)的發(fā)展要平衡好三大塊兒——權(quán)力、利益和人情。

當(dāng)初我請(qǐng)朋友們回來共建新東方，每人分管一個(gè)領(lǐng)域，自己賺錢自己花，所以沒有利益上的沖突，人情與利益兼顧。后來，新東方的事業(yè)不斷發(fā)展變化，使得原有的利益格局被打破，需要重新進(jìn)行公司化改造，個(gè)人的利益面臨重新分配。

任何人面對(duì)利益變動(dòng)，都會(huì)有心態(tài)上的失衡。比如有些部門，原來的地盤沒了，新的地盤還沒分到，心里落空；外面的管理人員引進(jìn)來，下面的人員成長起來，“老人”地位削弱，等等。

我早期管理新東方時(shí)，總是在利益和人情之間找平衡點(diǎn)。但最終，我決定把利益放在第一位。當(dāng)時(shí)我意識(shí)到，最重要的是留住手下的好老師。假如我提供的東西超過了別的地方能提供的，好老師留下來的可能性會(huì)比較大。在這個(gè)基礎(chǔ)上再給他們?nèi)饲?，就是錦上添花。

后來，在新東方經(jīng)過股份改造引發(fā)的高層危機(jī)之后，我不得不正面處理與徐小平、王強(qiáng)的利益關(guān)系。這時(shí)候我意識(shí)到，需要建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，各歸其位，才能把每個(gè)人的特長發(fā)揮到極致。

在以友情為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)里，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權(quán)衡利益和權(quán)力，很可能形成一個(gè)矛盾圈和是非圈。這個(gè)問題如果得不到及時(shí)解決，新東方很可能做不下去。最后，我們做出決定，請(qǐng)徐小平離開董事會(huì)。

大企業(yè)的內(nèi)部管理十分復(fù)雜，很有必要借助制度對(duì)員工的行為加以規(guī)范，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。因此，新東方上市之后，創(chuàng)業(yè)元老一一退出了管理層，迎來了更加職業(yè)化、專業(yè)化的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。這是超越了兄弟情誼，更多依賴切切實(shí)實(shí)的利益拼建起來的嶄新結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，我喜歡新東方的人為了利益來和我叫板，因?yàn)樗麑?duì)自己價(jià)值的估計(jì)，和我對(duì)他價(jià)值的估計(jì)都有可能存在失誤，叫板能幫助我們雙方達(dá)成平衡。

04 ?誰把自己當(dāng)老板看，誰死得最快

這是一個(gè)所有關(guān)系都重新界定的時(shí)代。我在深刻地思考一個(gè)問題：我和員工到底是什么關(guān)系？

以前，我會(huì)不假思索地認(rèn)為自己與員工就是雇傭關(guān)系，員工除了到我這兒來工作，還能到別的地方工作嗎？他們到別的地方工作，能拿到比這里更高的工資嗎？我是老板，員工要老老實(shí)實(shí)工作，千萬不要把關(guān)系搞錯(cuò)了，這是我原來的思維。

但現(xiàn)在我看著這些員工，這些任課老師，覺得他們是我的老板，關(guān)系全部倒過來了。如果他們不愿意選擇在我這兒工作，其他出路也非常多。毫不夸張地說，中國現(xiàn)在做得最好的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有一半以上是從新東方出走的員工創(chuàng)辦的。

我常常想，如果我比這個(gè)時(shí)代早走一步，在幾年前就把他們看作合作者而不是雇員，把這個(gè)關(guān)系重新定義，那么很多新東方的老師可能會(huì)留在新東方內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，而不是出走創(chuàng)業(yè)。

某種程度上，團(tuán)隊(duì)力量大于公司力量，我需要建立一個(gè)平臺(tái)，把所有有能力的人集中起來，整合資源，促進(jìn)雙方正向流動(dòng)。我參加過很多企業(yè)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的討論，它們現(xiàn)在要么轉(zhuǎn)型，要么解體。

新東方發(fā)展的過程就是不斷解體、重組，并產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)的過程。新的結(jié)構(gòu)很像蜂窩，每個(gè)人在里面都有一個(gè)自己的窩，在窩里都感覺很安全。這些人合在一起作為團(tuán)隊(duì)的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織結(jié)構(gòu)本身的力量。

現(xiàn)在很多人已經(jīng)留在新東方，創(chuàng)立了自己的工作室，而我共享他們的成果。新東方成就了這些群體組織，這些群體組織又反過來成就新東方。

這也是一個(gè)弘揚(yáng)個(gè)性才能夠生存的時(shí)代。

在處理人與人之間的關(guān)系，與朋友交往時(shí)，謙虛沒有錯(cuò)。在創(chuàng)業(yè)有了成績，把更多利益讓給員工，而自己少拿一點(diǎn)，這樣的謙讓也沒有錯(cuò)。

但如果你在展示才華、彰顯能力時(shí)還謙虛謙讓，那就只有死路一條。

為什么？因?yàn)楫?dāng)你盡可能把自己的才能隱藏起來的時(shí)候，你的競爭對(duì)手正在不斷地宣揚(yáng)自己。

在這個(gè)一切關(guān)系都重新定義的時(shí)代，誰把自己當(dāng)老板看，誰死得最快；誰把自己當(dāng)雇員看，誰這輩子最沒出息。

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