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2017湖畔大學開學典禮,馬云多維度分析企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略、公司架構……
當然,馬云還提到中國大多數(shù)企業(yè)比較常見的問題。比如:一些公司總是喜歡學習硅谷模式,制定一些不切實際的目標,找不到自己的定位,仇恨競爭對手等等。
馬云表示,如果將企業(yè)的戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身的話,上半身就好比企業(yè)的使命、愿景、價值觀,這些是引導公司去哪里的關鍵因素;下半身則為企業(yè)戰(zhàn)略落實的重點,其中人才、組織、績效,這些腳下的配合是極為重要的。
人,如果上半身的大腦沒有思考清楚,那下半身走出來的路就是沒有方向性的,是歪的。上下無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一,說再多的戰(zhàn)略也是假的。
在公司的招人、用人方面,在湖畔大學開學典禮上,馬云提到了以下六點:
心善,刀快,學會開除員工
常言道,中國公司要開除員工很難。馬云表示阿里貫徹一個觀點:心善,刀要快。要開除一個員工,就直接開除,最怕“拉鋸戰(zhàn)”。有時候開除一個員工不需要找理由,可能對于員工本人也是一種幫助。
他特意強調(diào)一點,在公司沒有開除過人的HR,不允許做招聘。雖然有點理想化,因為公司大了很難做到。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話,他可能因為不需要開除不合適的員工做的很隨意,而只有開除過員工的HR,在招聘的時候才會格外認真。
批評,直截了當是上策
有這樣一種情況是很多人感同身受的,那就是:當你想要批評一個人的時候,怕被批評的人傷心、難過、有情緒,所以選擇先大肆表揚一番,然后再適當批評兩句。
這樣好么?很多時候這導致的結(jié)果是:把本來應該被批評的員工弄得云里霧里,出去以后都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。作為領導,找員工談話時一部分,是工作的一個職責所在,不然領導就應該被開除。
有兩件事要格外注意:開除人的機會不要錯過;高層管理進公司第一個面對的人是老板。
選好料,招對人是關鍵
與其將時間更多的花費在員工平時表現(xiàn)的評比或者年終上,不如多花費時間在招聘上。招聘就如同選料,如果“料”取錯了,入職以后不管如何努力教導都沒有用。只有取對“料”,再加上嚴格的訓練,才有可能收獲好的人才。
招聘是最大的投資,不要迷信找最好的人,而是要找最合適的人。最好的人一定是在培訓和爭吵里面磨合出來的,天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的,新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人,其實有才華的人都有點怪,在某一方面特別厲害的同時,就有另外一方面不太靠譜。
不給“白兔”生存的機會
在招聘上,有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人,招聘來的人比自己越弱越好,越弱的員工就越聽話,能夠讓招聘的這個人有安全感。而這種情況會使得招聘的員工極不靠譜,全軍覆沒,也會被領導發(fā)現(xiàn)。
故而,聘請什么樣的人決定小公司的成敗,而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的,小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于開除掉錯誤的人。
“白兔”,這類不干活的好人如果不及時滅掉,會拖垮公司。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的招聘人員,一定要及時開除。那些特別會招聘的人,招來的人能力都非常強,這些招聘人員的格局好,境界高,要給這些人多一些機會。
輪崗,接班人制度的最好體現(xiàn)
不要認為自己年輕就不需要接班人,否則到了后面接班人一旦搞錯,你也年邁的無能為力了。任何公司、任何崗位都要有接班人制度,而輪崗是接班人制度最好的體現(xiàn),公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
培養(yǎng)接班人要全面,每個月各個經(jīng)理都要準備業(yè)績匯報,但是領導可以不過問業(yè)績,而是提問其他相關內(nèi)容,這是一種訓練。同時要強制性的不斷輪崗,兩到三年換一個崗位,目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。
公司發(fā)展到一定規(guī)模,比如5-8年以上的公司,也要記住“用人要疑,疑人要用”。這不是因為老板要疑員工,而是因為制度要疑員工,多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好,就會給公司帶來業(yè)績。
“常勝將軍”應該怎么用?
高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。企業(yè)的最初階段一定要講情,否則沒有發(fā)展的空間,但是發(fā)展到一定程度以后,就要義來當先。很多人一起創(chuàng)業(yè),最終分家,其實這是正常的。最怕為了留下誰而特意留下某一塊業(yè)務,留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務。如果理念不能達成一致,離開并不是壞事,要當斷則斷。、
諸葛亮揮淚斬馬謖,這個案例告訴我們最重要的一點是,重要項目不要交給常勝將軍,而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④?,因為這樣的將軍有敬畏之心,他會想到萬一輸了怎么辦?
企業(yè)在做關鍵抉擇的時候,衡量對與錯的是使命感、愿景、價值觀體系和擔當?shù)穆氊煛?/b>而公司里面最危險的就是永遠成功的人,作為老板,一定要將其放在兩個不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起來,才能稱得上人才。反過來,一個屢屢失敗的人,你也要進行思考,如果是因為運氣不好,就要分配給他一個運氣好的位置。
老板要不斷地思考這些問題,考慮組織建設,人有問題,組織也很關鍵。制度和人同等重要,人手不足的時候,可以用組織補充,人手充足的話,就可以進行更換。所謂有舍才有得,勢頭不錯就分,勢頭不行就收,收了以后合起來,團隊人才進行輪崗。
組織變革及其關鍵,每一次總結(jié)和反思都是企業(yè)的進步。
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