管理智慧 | 阿里參謀長曾鳴：在馬云身邊10年，這3點最值得學習！

每周一晚上固定欄目：管理智慧。挑選優(yōu)質(zhì)企業(yè)管理文章，與大家分享~

第一，馬云特別有使命感。阿里巴巴剛創(chuàng)業(yè)的時候，大家可能都記得在長城上的創(chuàng)業(yè)團隊的那張照片，當時就有“讓天下沒有難做的生意”的想法，到后來企業(yè)發(fā)展過程當中碰到的很多挑戰(zhàn)，其實幫助他做選擇的一個很重要的基礎(chǔ)還是使命感。他的使命感跟時代給予的大機會的結(jié)合，才最終成就了阿里巴巴。

第二，他非常有靈氣。對問題的理解，看問題的角度，以及那種感悟能力，突然會有的一些特別好的洞察力……這些在時代大變化的時候，是非常關(guān)鍵的，所以他總是能找到下一步關(guān)鍵的點在哪兒。

第三，跟他在一起工作是一件非常開心的事情。他本身是很好玩兒的一個人，興趣很廣泛，人也很幽默，大家在一起也都很開心。

第四，他的學習能力非常特別。他跟誰看到什么事情，都能夠有自己的感悟，而且舉的例子都特別到位。比如他有一次在華誼開董事會回來，剛剛聊完天回來就跟我們總結(jié)，他先講Director（電影的導演）該怎么做事情，然后就延伸到我們的總監(jiān)應(yīng)該做什么事情。還有一次我記得很清楚，他去看吳冠中的畫展，回來后跟我聊天說，企業(yè)家是行為藝術(shù)家（是真正的藝術(shù)家），我們的作品就是企業(yè)?？赡艽蠹乙郧耙猜牭竭^支付寶的例子，那就是阿里最終決定投支付寶，與他在達沃斯聽鮑威爾講領(lǐng)導力是密不可分的。他說支付寶是他一直想要做的，再大的風險也要做。

第一就是不追求完美，戰(zhàn)略是打出來的，這跟原來純學院派是有很大的不同的。

第二個就是一定要找突破口，當你大的戰(zhàn)略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那個突破口很重要，因為你不能指望下面的人把這個路給趟出來，或者他趟出來了卻意識不到大部隊要從這條路上去突破過去，才能擴大戰(zhàn)果，大部分的CEO其實在這點上容易放手。

馬云是比較強調(diào)：我看到這個大機會，我們第一個突破口怎么打通，這個時候他已經(jīng)不再聽你跟他講大道理，他就是要這個事情做出來，做出來之后團隊就會知道怎么去跟進，團隊自己就會往前拱。所以找突破口，讓大家聞到血腥味，這個是非常考驗一個企業(yè)家的創(chuàng)造力的地方。這種拿捏的度很難把握，企業(yè)家難就難在宏觀也要行、微觀也要行，宏觀跟微觀的結(jié)合，就在這種關(guān)鍵的節(jié)點上，就是你是否能切得進去。有些企業(yè)家就是往后退得太多，他自己沒有能力來切這個點了，除非你的團隊強到他們在戰(zhàn)略能力上自己能去找那個點，不然的話中間就會形成一個相對的空間。

還有一個就是對團隊的包容，讓不同的人最終形成一個有效的團隊，這點馬云花了很多心思，應(yīng)該說是他比較擅長的地方。其實團隊每個人差別都挺大的，所以在這個過程中，大家學會互相欣賞、互相補位，理解各自的出發(fā)點的不同。

企業(yè)之道，最簡單地講，就兩個字：人、事。這是一個動態(tài)的匹配，戰(zhàn)略或者管理都是在動態(tài)中找平衡。剛開始，阿里并不能找到很好的人，但是事情做好之后，你會再吸引到更好的人，更好的人來之后，你能做更大的事情。這是一個螺旋上升的過程，也是為什么企業(yè)內(nèi)部一定會有新舊的矛盾，因為你的人才不可能一步到位，人和事是一個動態(tài)的平衡。

在這個基礎(chǔ)上，我還要講一句沖突的話。如果有可能，做到人才的超前配備肯定是有好處的，超前配備的人才不是靠錢吸引來的，是靠使命和愿景吸引來的。

馬云能夠很早地吸引到蔡崇信（阿里巴巴集團董事局執(zhí)行副總裁），后來又吸引到我、衛(wèi)哲等人進來，的確是因為阿里巴巴這件事情本身特別有意義，馬云真正地相信這件事情，我們也相信這件事情，然后大家才能走到一起來。使命、愿景、價值觀，確實是吸引人的關(guān)鍵。如果想在你原來的格局還不足夠大，。

戰(zhàn)略是基于你對未來的判斷，而愿景是你戰(zhàn)略制定的前提。愿景錯了，戰(zhàn)略一定錯。怎么形成愿景？怎樣才能夠比別人的愿景更好一點？這里有方法，但沒有捷徑。因為說穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口訣，最后發(fā)現(xiàn)，找到的都是常識。那么愿景怎么去做？

1.你一定要在最前沿；你要想看清未來，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來的遠景。你不在里頭游泳，連第一線都不在，是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，得在水里泡著，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。當你站在這一個浪尖，你就能看到下一浪打過來，你能有感知。因此，第一步就是沖在最前面，只有沖在最前面，才有這個體會。

2.要多想，不能傻干；干了以后，你還得想，這到底意味著什么？別人為什么要做這個？行為的背后是什么？阿里巴巴公司CTO王堅和底下的人說：“你不要告訴我別人做了，我們就要做，你得告訴我，我們?yōu)槭裁匆?？你得去想背后的原因到底是什么？”思考也是一個手工活，想得越多，慢慢的，就會比別人想得多一點，然后就能看到別人看不到的一些問題，所以要有想的時間。

其實大家一聽到“客戶第一、用戶至上”這樣的詞，第一個反應(yīng)就是老生常談。但是實際上在過去的工業(yè)時代，大家是把客戶第一當作一個理念在追求的，甚至對大部分公司來說它是僅僅停留在墻上的一個口號。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時代客戶第一、客戶驅(qū)動，也就是我提出來C2B的模式，會是整個商業(yè)最基本的一種模式，而且會是新的運營一個基本指導思想。C2B指的就是Customer to Business，也就是客戶驅(qū)動，這是相對于傳統(tǒng)B2C模式的一次顛覆。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的本質(zhì)差別，讓我們這個時代具備了什么樣的可能性？

第一，通過連接我們可以實現(xiàn)企業(yè)和客戶之間高效率、低成本的海量連接和互動，意味著你第一次可以跟你的海量用戶進行實時的互動。

大家想想看在傳統(tǒng)的工業(yè)時代，你連客戶是誰都不知道，你也不知道他們用了你的產(chǎn)品以后到底是什么感受，你談什么客戶第一？

第二，互聯(lián)網(wǎng)的時代用戶行為是可以數(shù)據(jù)化的，因為用戶在使用你的產(chǎn)品過程中，他的行為就直接把他的需求以及他實際的感受告訴給你了。

就像我在前面舉到的例子，你在搜索引擎的結(jié)果頁點了哪一條就直接告訴了這個搜索引擎，它按相關(guān)性排序的那個結(jié)果效果夠不夠好。在淘寶上給你推薦了那么多商品，你點擊了哪個商品進去看，也就直接給了淘寶的推薦引擎一個反饋，你滿意還是不滿意，要怎樣去改進。

第三，產(chǎn)品的快速迭代，機器學習的自我優(yōu)化，意味著用戶在表達出他的需求之后，你可以實時持續(xù)地對產(chǎn)品和服務(wù)做出相應(yīng)的優(yōu)化。也就是我們前面講到的，數(shù)據(jù)智能的引擎可以在云端不斷地發(fā)揮作用。

所以，這樣的智能商業(yè)從一開始它的設(shè)計就已經(jīng)包含了某種反饋閉環(huán)，它是通過跟客戶，真實的客戶、真實的聯(lián)結(jié)，然后真實的互動，來了解客戶對于你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)實際的反饋，再基于這個基礎(chǔ)不斷的優(yōu)化。

傳統(tǒng)商業(yè)中，“用戶第一”是一種價值觀，是需要孜孜以求的終點和目標，因為要實現(xiàn)它其實意味著巨大的成本。為什么傳統(tǒng)時代都講高端定制？因為那個是高成本，只能服務(wù)于非常少量的細分客戶。

智能商業(yè)的時代，客戶驅(qū)動、用戶第一已經(jīng)成為了運營的起點和基礎(chǔ)，這個新起點從根本上會把傳統(tǒng)工業(yè)時代B2C的運作模式轉(zhuǎn)換成客戶驅(qū)動C2B的模式。在商業(yè)鏈條上一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地倒逼波浪式的傳導，來形成整個社會的一個商業(yè)大變革。

所以對于企業(yè)來說，最關(guān)鍵的第一步變化，就是看你有沒有跟客戶之間建立持續(xù)的互動關(guān)系。

在傳統(tǒng)的B2C模式中企業(yè)跟客戶是一次單次的接觸，產(chǎn)品銷售結(jié)束后，企業(yè)跟客戶之間就不再有任何關(guān)系，但是在新的智能時代往往產(chǎn)品銷售結(jié)束之后才是服務(wù)的開始，才是你的商業(yè)真正能夠創(chuàng)造價值的時候。

所以企業(yè)和客戶之間建立一種長期動態(tài)的互動連續(xù)關(guān)系，你才有可能得到快速的反饋，才能夠提高你的服務(wù)能力，企業(yè)需要全神貫注地服務(wù)好客戶，因為客戶的轉(zhuǎn)移成本比以前要低得多。

這兩年觀察下來，我覺得未來的四五年應(yīng)該會有一個階段性的創(chuàng)新模式，我把這個模式叫做S to B。S是Supply的意思，也就是供給平臺化，所以這個S是一個大寫的S，我想強調(diào)的是一個大的平臺會逐漸形成。但它形成的過程或者它產(chǎn)生的最大價值，是對非常多的小的B（Business），就是各種各樣小的創(chuàng)業(yè)者提供一種支持和服務(wù)，幫助他們更好地去服務(wù)他們所能影響的目標客戶。所以這個模式有幾個跟傳統(tǒng)模式很不一樣的地方。

S跟B的關(guān)系是一種賦能的關(guān)系，它是要提供各種各樣的支持，讓這些B他要做的事情盡可能簡化，可以享用平臺提供的很多公共服務(wù)，但同時又要讓B發(fā)揮他最有價值的服務(wù)客戶的能力。

換句話說，S to B的模式不是一個傳統(tǒng)加盟模式，因為加盟有兩個重要的特征：第一個就是你實際上本質(zhì)是一個標準化的管理過程；第二個加盟店還要通過一個統(tǒng)一的品牌管理，盡可能的給各個小的加盟店帶去流量。

但是我們講的S to B的模式當中，最重要的一點是要充分地利用這個小B的自主能動性，最好是他能自帶流量?，F(xiàn)在其實一般的B都有自己的圈子，還有他自己的影響范圍，他其實是不需要流量的，但他需要一個好的產(chǎn)品、一個好的服務(wù)體系，能夠把他所能觸達的目標人群服務(wù)好。所以這是未來商業(yè)模式一個很大的不同點。

一個典型的案例，我們拿服裝行業(yè)來說，服裝是一個快速變化的、先導性的行業(yè)，我們在服裝行業(yè)觀察到的很多趨勢往往會在未來的兩三年成為很多行業(yè)通用的趨勢。

杭州的四季青是一個非常典型的服裝批發(fā)市場，批發(fā)原來是一個很簡單的，沒有多少附加值的一個環(huán)節(jié)。但是這兩年前端由于我們講的網(wǎng)紅的出現(xiàn)，她實際上催生了后端這個批發(fā)環(huán)節(jié)的升級，這個升級是用什么方法體現(xiàn)的呢？

四季青不再是一個簡單的批發(fā)市場，它實際上變成了幫網(wǎng)紅去整合產(chǎn)品和供應(yīng)鏈平臺的一個市場。某種意義上四季青變成了一個草根的時裝發(fā)布平臺，四季青這么多的檔口越來越像獨立的設(shè)計室，他們培養(yǎng)了更好的對產(chǎn)品設(shè)計跟選擇的能力。

所以他們大部分的貨現(xiàn)在都是只賣兩個禮拜的新貨，所以大家比的都是誰的貨新、誰的貨好，四季青就作為一個平臺反過來支持了眾多小網(wǎng)紅的發(fā)展，因為絕大部分的小網(wǎng)紅她也只有服務(wù)好自己那個小社群的能力，你要讓她形成一個完整的產(chǎn)品設(shè)計的能力、供應(yīng)鏈管理的能力、物流的能力，她是很難形成的。

我們可以看到類似四季青這樣的批發(fā)市場升級為一個供應(yīng)的平臺，實際上是可以支撐前面幾萬個小的B去更好地服務(wù)他們的目標客戶，所以他們是一個新型的生態(tài)圈。

還有一個很有趣的變化就是，隨著這樣供應(yīng)平臺的發(fā)展，它自然而然會演化成所謂的O2O模式，因為當它有統(tǒng)一的貨源之后，對它來說支持一個線上的小B跟支持一個線下的小B其實成本是差不多的。

特別是由于線上流量過去幾年成本上升得非?？?，所以從去年開始大家可能就能感覺得到有一個線下小店流量紅利的階段，因為大家會突然一下發(fā)現(xiàn)由于過去店商這幾年的高速發(fā)展，傳統(tǒng)零售被壓抑得很厲害，所以線下的價格其實壓得比較低的。

但是現(xiàn)在這些小的線下店鋪突然一下發(fā)現(xiàn)，他們能夠依靠給網(wǎng)上電商提供同樣能力的這些供應(yīng)平臺來供貨支撐他們發(fā)展的話，他們發(fā)現(xiàn)他們的服務(wù)能力一點都不比線上原來的那些，比如說淘寶店鋪差，所以這批人獲得了一個新的發(fā)展空間。

當然，回到我們之前講的定位的概念，對任何一個創(chuàng)業(yè)者來說你同樣有兩個選擇：

你可以選擇就做一個非常開心的小B，充分利用好你原有的資源積累，服務(wù)好你能觸達的目標客戶。當然前提是你要判斷誰是未來的平臺？誰是未來的大S？你要是能借力他，你就能夠超越其他這樣小的點，讓自己有一個大的發(fā)展。

對于一部分來說，他們可能更加向往的是這個大S的定位，也就是一個新型的供應(yīng)平臺。這個新型的供應(yīng)平臺機會的確很大，因為原有的供應(yīng)鏈實際上在中國的發(fā)展還是比較淺的，服務(wù)能力也比較弱。

拿我們講到的服裝供應(yīng)鏈來說，我做過一些調(diào)研，我看到一些工廠進口的是非常先進的德國儀器，儀器其實是全自動化的機器，還配了非常好的軟件管理體系，但是這些機器完全是離線的，跟我們第一講講的聯(lián)互網(wǎng)的概念，其實第一步都沒邁出去。

它的這個設(shè)計數(shù)據(jù)怎么輸入到生產(chǎn)的機器上去呢？還是用U盤插入去傳遞數(shù)據(jù)，所以最簡單的機器聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)在線化，然后通過這些去優(yōu)化流程管理，這些都沒做到。

其實，對于S來說它最大的挑戰(zhàn)其實是把原來在線下完成的非常多的供應(yīng)鏈上端的行為在線化、數(shù)據(jù)化，它才能夠逐步提供一個柔性的、靈活的大平臺去支持前端非常多的小B的發(fā)展。

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