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創(chuàng)業(yè)一定要回歸到商業(yè)模式本身,如果商業(yè)模式有問(wèn)題,短時(shí)間內(nèi)企業(yè)可能發(fā)展的很好,但有一天出問(wèn)題會(huì)更快。
京東集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東曾在“潘談會(huì)”對(duì)話創(chuàng)業(yè)者時(shí)提出了“一拖三”基本規(guī)律,即團(tuán)隊(duì)、用戶體驗(yàn)、成本和效率,他認(rèn)為不管是哪個(gè)行業(yè),一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功,這四點(diǎn)都是最重要的。
核心觀點(diǎn)?
1.團(tuán)隊(duì):對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō),團(tuán)隊(duì)都是最重要的。大部分企業(yè)死掉,基本上都是因?yàn)樽约旱膱F(tuán)隊(duì)不行。
2.用戶體驗(yàn):不管做產(chǎn)品還是做服務(wù),做硬件還是做軟件,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè),最核心比拼的都是用戶體驗(yàn)。
3.成本:任何一種商業(yè)模式,如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低,最后都是有問(wèn)題的。
4.效率:看一家零售公司最核心的效率就是看庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù),庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)越少,效率越高。
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根據(jù)我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,我發(fā)現(xiàn)一個(gè)基本規(guī)律,叫“一拖三”,不管是在哪行哪業(yè),發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功,有四點(diǎn)最重要,而且這四點(diǎn)基本上能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。
一是團(tuán)隊(duì)。人確實(shí)永遠(yuǎn)是最重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣,目的也不一樣,有的是為了好玩兒,有的是為了養(yǎng)家糊口,最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。
大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后,我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡(jiǎn)單,我的外婆那時(shí)候生病在床,需要很多錢治病,錢都要靠自己家人籌集。其實(shí)每家都沒(méi)錢,我們那兒除了米和面沒(méi)有別的,為了給外婆治病,基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農(nóng)村一旦一個(gè)家庭有老人生病,特別是臥床不起,三年五年需要打針吃藥,老實(shí)說(shuō)確實(shí)是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。
我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè),趕緊賺錢,不用讓家里賣糧食,讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之后,自己開始了解什么叫商業(yè)模式,一直到2007年,我才知道什么叫風(fēng)險(xiǎn)投資,才拿到第一筆融資。2004年前,我們做了六年的傳統(tǒng)零售,那時(shí)候內(nèi)部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。今天在座的創(chuàng)業(yè)者可能看到過(guò)這個(gè)圖表,京東商城用了十幾年的體系,最底下的是“團(tuán)隊(duì)”,是最基礎(chǔ)的。
今年,我們投資了幾十家企業(yè),有的成功,有的失敗了。昨天,我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了,當(dāng)然,并不是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者自己的能力問(wèn)題,確實(shí)是行業(yè)選擇,對(duì)融資的把握,現(xiàn)金流的控制等等因素影響,作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè),缺乏一些經(jīng)驗(yàn),我們相信,如果再有投資,我們會(huì)堅(jiān)定再給他錢,因?yàn)槲覀兛春眠@個(gè)團(tuán)隊(duì),看好這個(gè)人,他們都是一幫很聰明的80后,很能吃苦,很有激情。
對(duì)于任何一家企業(yè),團(tuán)隊(duì)都是最重要的。比如IT行業(yè),我們都知道IBM,在1980年代、1990年代初的時(shí)候,IBM賣一臺(tái)電腦/PC機(jī)凈利潤(rùn)可以賺到一萬(wàn)塊錢,他主要賣大型機(jī)、小型機(jī),賣一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。但是1990年代PC機(jī)還是暴利的時(shí)代,所有包括咱們中國(guó)聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做 PC機(jī)的時(shí)候,IBM居然說(shuō)要轉(zhuǎn)型,要做服務(wù),做軟件。
而且大家可以看到,轉(zhuǎn)型了之后,整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM,雖然最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn),我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。任何一家企業(yè),一般7年-10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型。
至少IBM在1990年代,整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤(rùn)的時(shí)候,它就預(yù)見到了未來(lái),轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù),這奠定了IBM過(guò)去20年,在1980年代做IT的那一撥廠商里面,只有IBM市值維持了20年的高利潤(rùn),為股東提供了豐厚的回報(bào)。為什么?核心就是IBM的團(tuán)隊(duì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提前能夠做出轉(zhuǎn)型,找到行業(yè)的一個(gè) 新的增長(zhǎng)點(diǎn),也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個(gè)硬變軟的過(guò)程。
如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)失敗了,只有一類企業(yè),就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè),靠政策吃飯的行業(yè),失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)。大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說(shuō),我這個(gè)企業(yè)困難是市場(chǎng)不好,消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等,其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒(méi)跟得上。
創(chuàng)始人對(duì)這家公司是要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任,所以我也常說(shuō),如果有一天京東的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)不好,漲不上去了,業(yè)績(jī)大幅度下降,往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì),特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題,跟不上發(fā)展的節(jié)奏。任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的,每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)很重要。
第二,用戶體驗(yàn)。不管做產(chǎn)品還是做服務(wù),做硬件還是做軟件,是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè),最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。
經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年,全世界任何一家公司成功的過(guò)程中都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn)。IBM就是如此,轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)巨大需求,他的用戶體驗(yàn)會(huì)做得更好,所以成功了。微軟也是如此,蘋果公司更是如此。
第三,成本。任何一種商業(yè)模式,如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低,最后都是有問(wèn)題的。大家可以看看,最近二三十年以來(lái),全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng),還有傳統(tǒng)的行業(yè),比如航空公司,十幾年來(lái),航空公司幾乎在任何國(guó)家都變成了包袱,投資航空公司的很少,航空公司資源很多,但是市值很低,大部分是虧損的。結(jié)果美國(guó)出來(lái)一個(gè)新的航空公司,最近十幾年,除了中國(guó)之外,全球航空公司70%-80%的利潤(rùn)被一家公司拿走了。為什么?就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后,通過(guò)它的管理,把航空的運(yùn)營(yíng)成本大幅度下降,給予票價(jià)很高的競(jìng)爭(zhēng)力。
全世界自從有了人類社會(huì)以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)模式,其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換,物品和物品的交換,就是社會(huì)交換的過(guò)程,也就是零售的過(guò)程。大家知道,最近一二十年,美國(guó)有一家Costco,今天,我看到中國(guó)有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功,標(biāo)題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。
這點(diǎn)跟我們過(guò)去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市,我有幾個(gè)原則:第一,我的成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白,他們認(rèn)為,所有公司毛利率最重要,誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí),誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí),看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。
其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率,而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢,而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率,因?yàn)镃ostco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離,這家公司的費(fèi)用率不到10%,因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益,它公司在全球的凈利潤(rùn)主要來(lái)自會(huì)員費(fèi)。Costco的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本,一下子降到只需要10%就可以了,而且能夠獲取利潤(rùn),而過(guò)去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
所以四五年前,在微博上有很多人恥笑我,我那時(shí)候說(shuō)過(guò)一句話,京東成本比毛利更重要,我希望能夠把京東的運(yùn)營(yíng)成本大幅度降低,因?yàn)樽约旱某杀窘档椭?,才有持續(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià),如果成本沒(méi)有下降,只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià),最后注定是死路一條。
第四,效率。四五年前,我說(shuō)公司現(xiàn)金流比利潤(rùn)重要,核心說(shuō)的就是效率。現(xiàn)在大家看一下我們的成本,如果把京東金融、京東智能、京東到家,把云的投入,所有跟京東商城無(wú)關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話,京東的成本也是不到10%。
大家看所有的零售行業(yè),比如,國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等等,他們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉,只看電子產(chǎn)品的綜合成本,加起來(lái)不到8%,跟國(guó)美、蘇寧相比,我們成本降低50%-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國(guó)美、蘇寧大概是一萬(wàn)多個(gè)到兩三萬(wàn)的品種,他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)大概是60-70天,京東在庫(kù)管理的200多萬(wàn)個(gè)品種,品種數(shù)量是國(guó)美蘇寧的100倍,但是去年,我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。
所以大家按照這個(gè)原則,你可以說(shuō),今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn),在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上,你只要把用戶體驗(yàn),成本或者效率三者,至少做到一點(diǎn),同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒(méi)有減損的情況下,基本上就可以算成功。什么叫沒(méi)有減損,千萬(wàn)不要說(shuō)只要用戶體驗(yàn)好了,你一定能成功。
我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O?項(xiàng)目,很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭(zhēng)議,我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”,因?yàn)槲乙恢彼悴贿^(guò)賬來(lái)。比如上門洗車的例子,三個(gè)人,騎個(gè)小三輪,弄水騎到你家里去,弄半天,洗完走了,三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車,本來(lái)你開到洗車店10-20塊錢就洗完了,結(jié)果三個(gè)人跑到你家里,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。有人說(shuō)用戶體驗(yàn)大幅提升了呀,但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升,效率下降的基礎(chǔ)之上的,即使帶來(lái)了一些利潤(rùn),但是這種商業(yè)模式也很難成功。
再比如說(shuō)京東,大家都知道我們用戶體驗(yàn)很好,今天這么多人在京東有過(guò)消費(fèi),非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn),可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn),不用做幾個(gè)快遞公司,全部用順豐發(fā)貨,我所有的貨都備無(wú)數(shù),在全國(guó)弄500個(gè)庫(kù)房,每個(gè)庫(kù)房離你家只有500米,你買什么都有現(xiàn)貨,15分鐘送到家,出了問(wèn)題全額退,這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的。
但是這樣,你的成本大幅提高,你運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長(zhǎng)。光有用戶體驗(yàn)的成功,最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功,這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問(wèn)題,忘記了成本和效率,老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn),以為有用戶就能賺錢。
北京1000萬(wàn)一套的房子賣100萬(wàn),再送你80萬(wàn)家電?,還不過(guò)癮,再送20萬(wàn)的京東禮品卡??刹皇且惶熨u一萬(wàn)套房?十萬(wàn)套也賣出去了。是不是?你用戶體驗(yàn)好了,但是這個(gè)能行嗎?這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎?
所以我還要再提一點(diǎn),你不管做什么創(chuàng)業(yè),不管干什么,你一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果你的商業(yè)模式有問(wèn)題,短時(shí)間可能很好,有一天出問(wèn)題會(huì)更快,很顯然已經(jīng)違背了常理,這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀,已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的。
所以“一拖三”:團(tuán)隊(duì)、用戶體驗(yàn)、成本和效率,希望各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己的公司的時(shí)候都回答一下這些問(wèn)題:你的團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有比別人強(qiáng)一點(diǎn),你的用戶體驗(yàn)有沒(méi)有比別人好,有沒(méi)有降低行業(yè)成本,有沒(méi)有提升行業(yè)的效率,四點(diǎn)都做到了,我告訴你,終究會(huì)成功!但是有兩點(diǎn)你不僅沒(méi)做到,而且是比別人成本更高了,效率更慢了,即使你現(xiàn)在發(fā)展很快,我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉。
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