井井有條的十幾萬鐵軍，京東是如何辦到的？

劉強(qiáng)東的京東，曾經(jīng)備受質(zhì)疑，一方面自營、自建物流的模式不為大家認(rèn)可，另一方面就是十幾萬人的公司如何管理。但是，京東硬是將十幾萬人管理得井井有條，其秘密就在于劉強(qiáng)東的團(tuán)隊(duì)管理。

劉強(qiáng)東的京東，曾經(jīng)備受質(zhì)疑，一方面自營、自建物流的模式不為大家認(rèn)可，另一方面就是十幾萬人的公司如何管理。

但是，京東硬是將十幾萬人管理得井井有條，這十幾萬人還都成為了來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍，要知道這十幾萬人可是上涉及到高技術(shù)人才，下涉及到多是農(nóng)民工的配送員、倉儲(chǔ)人員！

秘密就是劉強(qiáng)東的團(tuán)隊(duì)管理！

最近，京東內(nèi)部發(fā)布了《京東人事與組織效率鐵律十四條》?？粗@些曾經(jīng)十分熟悉的鐵律，我思潮澎湃。

我印象最深的是，劉強(qiáng)東曾經(jīng)說，公司不允許拖拉，對(duì)郵件的回復(fù)一定要快！即使你出國，也要下了飛機(jī)就回復(fù)，超過24小時(shí)不回郵件的高管，公司立刻開除！

正是這些看似苛刻的鐵律，才讓十幾萬的京東人成為鐵軍，才讓京東從默默無聞的小公司迅速崛起，成為比肩BAT的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和零售巨頭！

讓我們一起看看劉強(qiáng)東是如何管理十幾萬鐵軍的。

一、價(jià)值觀第一原則

京東秉承“價(jià)值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業(yè)績(jī)和價(jià)值觀體系量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵繡。

• 價(jià)值觀很好，業(yè)績(jī)能力也很好的人，是金子；
• 能力、業(yè)績(jī)不錯(cuò)，價(jià)值觀也不錯(cuò)的人，是鋼，大部分員工屬于此類；
• 價(jià)值觀不錯(cuò)，但是能力稍差的，是鐵；
• 能力不行，價(jià)值觀也不行的，是廢鐵；
• 能力很強(qiáng)，但是價(jià)值觀不過關(guān)的，是鐵銹，是要堅(jiān)決去除的。

公司倡導(dǎo)“80%鋼+20%金子”的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和發(fā)展。

二、ABC原則

公司在財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)和問責(zé)四個(gè)方面實(shí)行兩級(jí)決策或追溯制度，即除在審批權(quán)限設(shè)置中明確規(guī)定須經(jīng)多級(jí)審批的事項(xiàng)外，對(duì)于管理者一般決策應(yīng)在其向上兩級(jí)中解決，如果涉及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)（例如貪腐，合規(guī)性要求等）也是向上追溯兩級(jí)。簡(jiǎn)單說就是按照級(jí)別劃分，C級(jí)匯報(bào)B級(jí)，B級(jí)匯報(bào)A級(jí)。C級(jí)在財(cái)務(wù)審批、人事管理、日常運(yùn)營管理等方面提交的審批項(xiàng)A、B兩級(jí)應(yīng)做出決策（除非涉及用戶體驗(yàn)下降，則必須劉總審批方可執(zhí)行）。

三、一拖二原則

對(duì)于所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵(lì)過多引進(jìn)過去單位的下屬（公司特批群體雇傭除外）到其所管轄的部門工作（歡迎推薦到非本人管轄部門），以避免在公司內(nèi)部產(chǎn)生幫派及小團(tuán)體文化，降低公司經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。如有必要，經(jīng)其所屬條線的CXO批準(zhǔn)，最多可引進(jìn)兩個(gè)人。該原則同樣適用于所有內(nèi)部異動(dòng)的管理者（組織架構(gòu)調(diào)整引起的除外）。

四、Backup原則

所有總監(jiān)級(jí)及以上管理者入職一年期滿時(shí)，必須從價(jià)值觀、業(yè)績(jī)、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級(jí)確認(rèn)的、至少在三年內(nèi)可以繼任其崗位的候選人。若未達(dá)到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入（比如領(lǐng)導(dǎo)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)等）。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該管理者必須離職。

五、No No No原則

對(duì)于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責(zé)范圍有關(guān)的需求，沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的，不允許Say No。

對(duì)于涉及兩個(gè)“凡是”的要求， 應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗(yàn)改進(jìn)的要求，凡是涉及公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。如果針對(duì)涉及上述兩個(gè)“凡是” Say No , 必須報(bào)備被要求人的直接上級(jí)或部門負(fù)責(zé)人共同決策，才能Say No , 且相應(yīng)“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時(shí)，應(yīng)同時(shí)抄送給被要求人上級(jí)或部門負(fù)責(zé)人，該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。

公司提倡對(duì)管理者放權(quán)、授權(quán)。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的時(shí)候，管理者能在自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)解決的，可以不向上匯報(bào)。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說“這事不能讓領(lǐng)導(dǎo)知道”。

六、七上八下原則

為適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求，滿足關(guān)鍵人才的大量需求，進(jìn)一步落地4S人才觀（Style/Stage/Speed/Success），針對(duì)價(jià)值觀良好，能力達(dá)到目標(biāo)管理崗位任職資格要求70%以上的內(nèi)部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對(duì)成熟業(yè)務(wù)及體系的經(jīng)理級(jí)及以上的管理崗位空缺，堅(jiān)持內(nèi)部?jī)?yōu)先的原則，要求80%以上通過內(nèi)部提拔，給予內(nèi)部員工更多的平臺(tái)、土壤和資源，來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊(duì)伍。

七、九宮淘汰原則

公司每年從績(jī)效和潛力雙維度對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行盤點(diǎn)，根據(jù)人才盤點(diǎn)九宮格位置實(shí)施相應(yīng)的管理舉措。對(duì)于7、8、9格的高績(jī)效、高潛力員工給予重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)和激勵(lì)。對(duì)于2格（差距員工）與3格人員（基本勝任）通過調(diào)整崗位、輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式優(yōu)化改善，對(duì)于1格人員（問題員工）嚴(yán)格執(zhí)行淘汰。

八、兩下兩輪原則

所有管理者每年至少兩次下一線支援；所有管理者、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗（技術(shù)研發(fā)類）人員每年至少兩次去其他部門輪崗（其中至少有一次是去對(duì)口業(yè)務(wù)或協(xié)同部門）。每次輪崗時(shí)間不得低于一個(gè)工作日，上不設(shè)限。輪崗發(fā)起分為主動(dòng)申請(qǐng)和業(yè)務(wù)部門邀請(qǐng)兩類，任何部門不得以任何理由（包括數(shù)據(jù)/信息保密等）拒絕他人的輪崗申請(qǐng)。

九、8150原則

設(shè)置機(jī)構(gòu)要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實(shí)線和虛線下屬的管理幅度不低于8人，僅在實(shí)線下屬多于15人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門。對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)單一（如分揀、包裝、配送、客服等）的最基層部門，其管理者管理幅度應(yīng)較大，在滿足管理幅度不低于8人的情況下，僅在實(shí)線下屬多于50人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門，或設(shè)置副職（限京東物流區(qū)域）。

十、24小時(shí)原則

所有管理者對(duì)于任何工作請(qǐng)示及需要批復(fù)的郵件24小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)。所有管理者必須保證電話24小時(shí)開機(jī)并接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對(duì)于所有需求，所有員工需要在24個(gè)工作小時(shí)內(nèi)解決，如因特殊原因確實(shí)有困難的，需要明確向需求方說明解決時(shí)間表。

十一、會(huì)議三三三原則

內(nèi)部會(huì)議要求會(huì)議核心內(nèi)容不超過三頁P(yáng)PT，會(huì)議時(shí)間不超過三十分鐘，決策會(huì)議不能開超過三次。同一問題超過兩次會(huì)議決策不了，就上升一級(jí)做決策，三次會(huì)議必須解決問題。

十二、考核鐵人三項(xiàng)原則

所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項(xiàng)，超過項(xiàng)列入警示或觀測(cè)項(xiàng)。考核KPI全面簡(jiǎn)化，只聚焦最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，把精力放到最重要的事情上。

十三、內(nèi)部溝通四原則

1、內(nèi)部溝通時(shí)間分配“721原則”

管理者內(nèi)部溝通要把70%的時(shí)間用來和下屬溝通，20%的時(shí)間和平級(jí)溝通，10%的時(shí)間和上級(jí)溝通。管理者最忌一味唯上，要多和團(tuán)隊(duì)/協(xié)同部門溝通，以保證執(zhí)行、促進(jìn)協(xié)同。

2、匯報(bào)講層級(jí)

工作匯報(bào)要按照ABC原則逐層匯報(bào)，避免越級(jí)匯報(bào)或漏級(jí)匯報(bào)。就算隔層上級(jí)A批準(zhǔn)，直屬上級(jí)B沒有批準(zhǔn)，報(bào)批也不能正式生效，從而保證決策的謹(jǐn)慎性和全面性。

3、溝通是平的

內(nèi)部溝通是平的，不講求級(jí)別對(duì)等，尤其是跨部門溝通，要打破層級(jí)和官僚做日常工作溝通，保證溝通效率及有效性。

4、誰牽頭誰擔(dān)責(zé)

項(xiàng)目誰牽頭，誰就是負(fù)責(zé)人，就要對(duì)整件事情負(fù)責(zé)到底，就有權(quán)指揮、調(diào)動(dòng)全公司資源。項(xiàng)目小組的所有成員，無論在什么部門什么層級(jí)，只要是項(xiàng)目相關(guān)方，都要聽從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安排。項(xiàng)目如果出了問題，最終責(zé)任由牽頭人承擔(dān)。

十四、組織五開放原則

1、周報(bào)開放

管理者提交周報(bào)時(shí)，除了抄送隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)外，如有涉及其他部門知曉、審批、業(yè)務(wù)合作或跟進(jìn)的事項(xiàng)，在不涉及敏感信息前提下，必須抄送給相關(guān)部門，便于協(xié)作，快速推進(jìn)業(yè)務(wù)，但也避免不相關(guān)部門的群體抄送。

2、例會(huì)開放

所有一級(jí)及以上部門管理者必須開放常規(guī)例會(huì)calendar（除涉及敏感內(nèi)容外），其它部門總監(jiān)級(jí)及以上管理者可以申請(qǐng)列席參會(huì)。在開放名額范圍內(nèi)（不超過參會(huì)人數(shù)的1/3），管理者不得拒絕其他管理者的列席申請(qǐng)。列席人員要嚴(yán)格遵守會(huì)議紀(jì)律和信息保密要求（除需要本部門協(xié)同/跟進(jìn)事項(xiàng)外）。

3、數(shù)據(jù)開放

跨部門協(xié)同各方必須主動(dòng)分享其它部門可能會(huì)用到的相關(guān)數(shù)據(jù)，包括資源投入、項(xiàng)目進(jìn)展、業(yè)務(wù)管理或其它需要參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)（除涉及敏感數(shù)據(jù)外），以實(shí)現(xiàn)信息分享透明化。協(xié)同部門對(duì)協(xié)同方開放的數(shù)據(jù)要嚴(yán)格保密，僅控制在必要知曉范圍。

4、戰(zhàn)略開放

所有管理者都要向下傳遞公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略，促進(jìn)員工對(duì)戰(zhàn)略方向的理解和共識(shí)。公司的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向所有員工開放，各一級(jí)及以上部門的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向本部門員工和協(xié)同部門開放（除涉及敏感信息外）。

5、人才開放

人才是公司共享資源，不隸屬任何部門或管理者，在全公司范圍內(nèi)開放流動(dòng)。管理者要服從公司整體的人才調(diào)配安排，支持人才內(nèi)部流動(dòng)，優(yōu)先復(fù)用內(nèi)部資源。員工在同一崗位服務(wù)滿一年即可申請(qǐng)內(nèi)部異動(dòng)，現(xiàn)管理者不能以任何形式限制（除非證明會(huì)損害公司利益）。同一崗位服務(wù)滿三年，現(xiàn)管理者要主動(dòng)溝通員工發(fā)展需求，并推薦內(nèi)部異動(dòng)機(jī)會(huì)。同一崗位服務(wù)滿五年，必須更換崗位。同時(shí)，公司嚴(yán)格禁止不健康的人才競(jìng)爭(zhēng)。

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