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在企業(yè)規(guī)模尚小時,老板就是“拉車人”,當企業(yè)規(guī)模達到一定程度以后,老板應該成為成為“駕車人”。但事與愿違,很多企業(yè) “老板一人拉車”的局面很難改變。
事業(yè)合伙人機制是一個時代發(fā)展到現(xiàn)階段的產(chǎn)物,能夠被很多企業(yè)家所遵從的原因是,企業(yè)發(fā)展過程中需要其體系進行支撐。
一、大企業(yè)用管理,小企業(yè)用機制
管理是一門實踐學科,沒有真正意義上的專家。事業(yè)合伙人并非適用于所有企業(yè),沒有一種成功模式是可以進行簡單復制的,唯有通過理解方法,從而達到改進企業(yè)管理的目的。
事實上,事業(yè)合伙人并不等同于股權(quán)激勵、資源整合、利益共享,而是用一種基于互聯(lián)網(wǎng)去中心化的思維,幫助企業(yè)構(gòu)建起內(nèi)部和外部的產(chǎn)業(yè)生態(tài),與資本、技術(shù)、智力等價值創(chuàng)造相關(guān)方合作共贏,共擔、共創(chuàng)、共享的分工協(xié)同機制。
實際上,每一個相關(guān)方的訴求都是不一樣的,有人希望得到現(xiàn)金、有人希望得到股權(quán)、有人希望得到社會威望。事業(yè)合伙人機制只有符合所有參與者的需求,才是有效的。
1 . 人才不能簡單地用金錢解決
持續(xù)增長是企業(yè)永恒的主題,管理企業(yè),技術(shù)可以購買、資本可以引進,唯有人才和團隊是不能簡單用金錢解決的。
很多企業(yè)即便引進了大量的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人,卻仍然經(jīng)營狀況不佳,根本原因就在于沒有形成人才團隊。
事業(yè)合伙人機制并不是激勵在個體身上,而是應該激勵在團隊身上,團隊要共擔、共創(chuàng)、共享,然后形成分工協(xié)同。
所謂擁有多少人才就能駕馭多大的經(jīng)營規(guī)模,很多企業(yè)最后的經(jīng)營規(guī)模不是受限于技術(shù)或者產(chǎn)能,而是受限于人才,沒有合適的管理者。
無論是哪一個企業(yè)都應該擁有4類要素人才:專業(yè)和技術(shù)類人才、業(yè)務和營銷類人才、管理和運營類人才、資本和金融類人才。
以某省千人計劃為例,引入了400多個千人計劃里的目標人才,成功孵化的企業(yè)卻寥寥無幾。究其根本原因在于要素人才團隊沒有形成,以百分制作為參考,專業(yè)技術(shù)120分,營銷業(yè)務0分,管理20分,資本負分,人才分布極度不均。
包括中國國有企業(yè)的混合所有制改造,本質(zhì)上引入民營資本最關(guān)鍵的地方在于,要在引入過程中完成兩件事情:
A.完成要素資源的全面化;
B.解決內(nèi)部要職要員核心崗位的激勵問題。
所以無論國企、民企,只有形成四類人才共擔、共創(chuàng)、共享機制,才能激發(fā)每個人的活力,激發(fā)每個人為自己奮斗的動能。
這才是企事業(yè)合伙人的本質(zhì)。
2 . 避免“老板一人拉車”的局面
在企業(yè)規(guī)模尚小時,老板就是“拉車人”,當企業(yè)規(guī)模達到一定程度以后,老板應該成為成為“駕車人”。但事與愿違,很多企業(yè) “老板一人拉車”的局面很難改變。
我們希望通過事業(yè)合伙人機制使得每一個要素人才都變成了動車的車廂,每一節(jié)車廂都是企業(yè)發(fā)展動力的來源,這樣的企業(yè)才能跑到250公里/小時,350公里/小時……
很多企業(yè)有一個誤區(qū)在于,只有員工創(chuàng)造了好的業(yè)績,才會有好的機制。事實上,這個邏輯是錯誤的。一定是先有一流的機制,才會有一流的人才進入,才能創(chuàng)造一流的業(yè)績,一流的業(yè)績進一步形成更一流的機制,進入良性循環(huán)。
需要注意的是一流的機制不等于高年薪,合伙人機制是一種共同奮斗產(chǎn)生結(jié)果的“預期”。即便薪資低,只要機制受到員工的認同,并以此形成員工為自己奮斗的動力,彼此間形成分工協(xié)同的關(guān)系,照樣可以形成對員工的高度激勵,這是我們在諸多企業(yè)實踐的結(jié)果,而不僅僅是理論的研究。
3 . 經(jīng)營管理的“三駕馬車”
企業(yè)僅靠內(nèi)延式發(fā)展是遠遠不夠的,還需對外進行整合。然而在完成外部整合以后卻發(fā)現(xiàn),原本發(fā)展勢頭良好的企業(yè),效益卻在持續(xù)下降。
原因就在于:原來被收購企業(yè)的老板是在為自己努力,而被收購以后就變成了為別人努力,所以動力不再像以前那樣充足了。
因此,對一家企業(yè)控股的最好情況就是自己直接經(jīng)營,派出“三駕馬車”:總經(jīng)理、人力資源和財務。
如果派出的團隊和原公司的既有團隊產(chǎn)生了文化、制度和權(quán)利沖突,就需要采用相關(guān)機制來化解該沖突。比如收購方和被收購方各讓出一部分股權(quán),將其分配給派出的團隊和原有團隊的骨干,公司上市后再對股權(quán)進行回購。
即無論誰掌權(quán),只要能提升原有公司業(yè)績,通過事業(yè)合伙人機制,變成利益一致性即可。
4 . 共擔是事業(yè)合伙人機制存在的基礎
事業(yè)合伙人機制首先要共擔,否則就沒有共創(chuàng)、共享和共贏。
不同層級的合伙人的追求和需求也是不一樣的,一般情況下分為三類:
A.命運共同體:對公司整體承擔責任
B.事業(yè)共同體:合作關(guān)系,對局部承擔責任
C.利益共同體
將全員變成合伙制是錯誤而不可持續(xù)的,因為不同的人有不同的追求,不同層級的定位和目標是不一樣的,所以無法放在同一層級上進行激勵。拿短期的不拿長期,拿長期的不拿短期。
5 . 傳統(tǒng)的股權(quán)激勵三大弊端
A.容易出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象;
B.激勵效用低;
C.無法保證公平性。
有些上市公司的股權(quán)激勵,不僅沒有達到讓員工努力工作的目的,反而起到了相反的效果。原因就在于:上市公司的股權(quán)激勵,與員工實際奮斗的結(jié)果之間不是強相關(guān),股票漲跌與員工努力與否關(guān)聯(lián)性小,導致員工失去工作動力。
事業(yè)合伙人機制讓個人工作不隨股票價格波動,每個合伙人都能計算出自身努力后帶來的收益增加,這種激勵效用是最強的。
除此以外,事業(yè)合伙人機制實施還有兩大阻礙:
首先,合伙人的出資;
其次,存量資產(chǎn)不能分配,分增量不分存量。
因此,在增量上完成分配,才符合事業(yè)合伙人的相關(guān)制度。
6 . 從“企業(yè)經(jīng)營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)業(yè)經(jīng)營”
產(chǎn)業(yè)經(jīng)營最大的問題在于,整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營要素資源的難度,以及因此提高的經(jīng)營風險。
把產(chǎn)業(yè)鏈各利益相關(guān)方:產(chǎn)業(yè)鏈上游(供應商),產(chǎn)業(yè)鏈下游(代理商),政府,科研機構(gòu),金融機構(gòu),甚至競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人,發(fā)揮各自的“長板效應”,達到多方共贏的結(jié)果。
7 . 確保合法
事業(yè)合伙人體系的建立,需要充分考慮和解決公司法、證券法、合伙法,以及會計準則所涉及的同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易、稅務成本、合伙人出資方式、交易結(jié)構(gòu)、風險防范等現(xiàn)實問題,是一個系統(tǒng)而嚴謹?shù)墓こ獭?/p>
僅靠理論和情懷解決,是造成很多企業(yè)無法有效實施事業(yè)合伙人機制的現(xiàn)實原因。
8 . 文化與制度建設相結(jié)合
事業(yè)合伙人機制同時需要“文化建設”與“制度建設”相結(jié)合,建立在“志同道合、合作與共享、資源與能力”的基礎上才能真正發(fā)揮其強大的威力。
沒有文化的制度是無魂的,沒有制度的文化是無力的。
有些公司過于注重利益分配,而忽視了共擔、共創(chuàng)、共享、共贏的意識建立。
二、讓員工像“花自己的錢給自己辦事”那樣有動力
人類社會的進步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機制的優(yōu)化。分工理論分為三個階段:
1.自己干
“自己干”以家庭作坊式企業(yè)為主,由于是“給自己干”,所以這一階段的企業(yè)工作效率高,成長速度快。
2.雇別人干
隨著企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大,自己干已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。這時,就需要雇別人干,相繼成立人力資源部、財務部、營銷部、生產(chǎn)部、市場部、品牌部等。
3.權(quán)力讓渡給職業(yè)經(jīng)理人
基于委托代理制,老板可以將權(quán)力讓渡給某一職業(yè)經(jīng)理人,讓職業(yè)經(jīng)理人代替老板管理企業(yè)。
分工模式一共分為4種:
A.花自己的錢給自己辦事,效率最高;
B.花自己的錢給別人辦事,無私奉獻型;
C.花別人的錢給自己辦事,貪污;
D.花別人的錢給別人辦事,全球效率最低的方式。
第四種分工模式就是委托代理制的最大弊端所在。
員工在沒有分得股份之前,在做預算時,都是需要多雇傭人手的。而一旦成為股東,就會認為企業(yè)并不需要過多的員工,裁員才是正確的行為。
因此,要用機制實現(xiàn)員工的思想由“花別人的錢給別人辦事”,向“花自己的錢給自己辦事”的轉(zhuǎn)變。
三、事業(yè)合伙人機制的7個轉(zhuǎn)變和4大要素
1.事業(yè)合伙人機制的7個轉(zhuǎn)變
①把老板一個人——變成一個團隊;
②把獨立作戰(zhàn)——變成抱團作戰(zhàn);
③把各種稀缺能力單打獨斗——變成1+1+1=111;
④把員工——變成老板;
⑤把職業(yè)經(jīng)理人(打工者)——變成創(chuàng)業(yè)者;
⑥把利益共同體——變成事業(yè)共同體、命運共同體;
⑦把搭車人——變成奮斗者。
2.事業(yè)合伙人機制涉及的管理領(lǐng)域
A.頂層設計與要素整合
B.戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運作
資本平臺的作用在于能夠?qū)⒃隽績r值放大。公司上市以后能夠獲得資本溢價,沒有資本平臺(上市公司)的企業(yè),事業(yè)合伙人機制激勵作用小。
C.治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略錯誤可以修改,組織問題可以調(diào)整,人力資源可以優(yōu)化,唯有治理結(jié)構(gòu)是不可逆的。一旦錯了,想要調(diào)整就要重新來過,白白付出大量時間成本。
D.激勵機制與分配機制
激勵機制不等于分配機制。
四、企業(yè)發(fā)展需要的要素人才
1 . 專業(yè)和技術(shù)方面
一類是技術(shù)專家;一類是技術(shù)組織者,即能夠整合相關(guān)資源、完成技術(shù)開發(fā)和技術(shù)路線落實的人才。
2 . 業(yè)務和營銷方面
能夠獨立擔當現(xiàn)有職務,做市場規(guī)劃,開拓銷售渠道,擴大銷售規(guī)模的相關(guān)人才。
3 . 管理運營方面
能夠獨立掌管子公司運營管理,構(gòu)建管理體系,建設團隊和構(gòu)建制度流程的人才。
4 . 資本和金融方面
獨立擔當資本平臺運作、投資平臺建設的工作,擁有產(chǎn)業(yè)基金募投管退的組織能力,上市公司資本運作經(jīng)驗的相關(guān)人才。
企業(yè)由業(yè)務循環(huán)和資本循環(huán)兩部分組成,并不是有業(yè)務價值就有資本價值。
五、產(chǎn)業(yè)鏈整合
與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相關(guān)的,產(chǎn)業(yè)鏈上下游、競爭對手、資本資源、政府資源、服務資源以及社會資源等,越來越受到企業(yè)的重視。
1.供應商與代理商
原本企業(yè)和供應商之間只是簡單的購買關(guān)系,僅有基本的短期價格博弈,甚至可能滋生腐敗,需要引進相關(guān)審計。
現(xiàn)在很多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈延伸方面,將原本簡單的交易模式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L期資本增值共享供給側(cè)整合平臺。同理,以同樣的方式和代理商進行合作。
2.競爭對手
企業(yè)與企業(yè)之間已經(jīng)不再是簡單的競爭關(guān)系,而是在逐步向“競合關(guān)系”轉(zhuǎn)化,并且合作遠大于競爭。在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)市場,增量空間之大,遠不是一家企業(yè)可以獨自占領(lǐng)的。
合理運用合伙人機制,競爭對手也可以成為事業(yè)合伙人。未來,包括政府、第三方服務機構(gòu)和、其他企事業(yè)公司,都不再是簡單的博弈關(guān)系,終將轉(zhuǎn)變成事業(yè)合伙人關(guān)系。
這一觀點,正在逐步成為產(chǎn)業(yè)共識,由賺取短期收益逐步向企業(yè)共同發(fā)展邁進。
六、事業(yè)合伙人形成的基礎條件 ???
1.共擔
事業(yè)合伙人不是分享機制,要建立在共擔的基礎上,共擔既需要意愿也需要能力,二者缺一不可。
因此,事業(yè)合伙人一定要有共擔機制,如果一個人連共擔的意愿都沒有,即使有能力也不能夠成為合伙人。
真正晉升到股東層面時,就會發(fā)現(xiàn)很多非常優(yōu)秀的研發(fā)人員、市場人員,其實沒有承擔壓力的能力和意愿。
2 . 共創(chuàng)
共同價值創(chuàng)造一定要注意分工和協(xié)同,并非所有人都變成合伙人,企業(yè)的效益就能提高。
各個要素環(huán)節(jié)在不同的細分領(lǐng)域完成配置以后,產(chǎn)生協(xié)同效應,事業(yè)合伙人機制才能發(fā)揮應有的作用。即合伙人擁有不同的長項,并且相互產(chǎn)生協(xié)同作用,創(chuàng)業(yè)才有可能成功。
3 . 共享
通過交易結(jié)構(gòu)的設計完成共享機制。
事業(yè)合伙人應具備的條件:
①志同道合
志同道合即擁有共同的事業(yè)理論、價值觀、分享精神和目標實現(xiàn)預期,唯有如此,才能夠所有人朝一個方向共同努力。
因此,只有戰(zhàn)略認同,才能成為事業(yè)合伙人。不要把事業(yè)合伙人做成“一伙人”,這樣就失去了應有的價值。
②合作與共享
所有項目必須要求一級合伙人共同參與操作,才能產(chǎn)生協(xié)同效應。每個人的專業(yè)分工不同,所以項目要“抱團打天下”,合作與共享。
如果任何一個人做項目不需要別人幫助,一個人就能全部搞定,那么,這個人就要離開團隊。因為,這個人不需要團隊,團隊也不需要這個人,彼此之間無法產(chǎn)生協(xié)同效應。
③資源與能力
如果一個人的能力與資源不能相匹配,差異過大,就會導致這個人無法在組織當中生存。
長板理論:
木桶原理是一個偽概念, 在市場環(huán)境相對封閉的競爭格局下,因為找不到相應的外部支持,所以只能依靠自身彌補短板。
但以競合關(guān)系為市場主流的情況下,更適用于“長板理論”。任何一個企業(yè)或者個人,都不能在短期內(nèi)構(gòu)建所有的核心能力,要想快速發(fā)展就必須與他人進行合作。
因此,每一個人都是一塊長板,僅依靠自己不能裝水,必須將幾組長板進行組合,才能裝水。該組合方式就是按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進行分配,讓每個參與人都發(fā)揮出自己的長項。
事業(yè)合伙人機制設計需要注意的事項:
①戰(zhàn)略導向清晰
②業(yè)務成熟度
③分利不分權(quán)
④交易結(jié)構(gòu)設計
⑤制度+文化,共識最重要
⑥圍繞戰(zhàn)略要素進行激勵,避免大鍋飯
⑦資本化平臺的支撐
⑧增量分配原則
⑨公司法、證券法、合伙企業(yè)法相關(guān)規(guī)定,及實際操作
⑩避免貢獻環(huán)節(jié)和收益環(huán)節(jié)的脫節(jié)。
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