企業(yè)成功了，狗屁都是戰(zhàn)略；企業(yè)失敗了，戰(zhàn)略都是狗屁？

戰(zhàn)略狗屁論：如果企業(yè)經(jīng)營成功了，狗屁都是戰(zhàn)略；如果企業(yè)經(jīng)營失敗了，戰(zhàn)略都是狗屁。”

文章轉(zhuǎn)自：筆記俠；特約作者：王成。王成老師是知名戰(zhàn)略專家，具有數(shù)十年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗。

封圖設(shè)計 | ?泉十七 ???責編 | kay

為什么好戰(zhàn)略可能會犧牲現(xiàn)在？

一、李善友教授的“戰(zhàn)略狗屁論”

李善友教授有一個“戰(zhàn)略狗屁論”。

他是酷6的創(chuàng)始人，酷6創(chuàng)業(yè)算不上成功，被盛大收購后，李善友就到中歐商學(xué)院去講課，教大家如何成功創(chuàng)業(yè)，他在中歐創(chuàng)業(yè)營上講到：“如果企業(yè)經(jīng)營成功了，狗屁都是戰(zhàn)略；如果企業(yè)經(jīng)營失敗了，戰(zhàn)略就是狗屁?！?/p>

（筆記俠注：王成老師最近看《吐槽大會》看多了，diss一下李老師，無惡意，純潔的學(xué)術(shù)交流。）

“戰(zhàn)略狗屁論”在中歐校友中頗受認同，以至于很多創(chuàng)業(yè)者開始鄙視戰(zhàn)略。

“戰(zhàn)略狗屁論”有其二層道理，畢竟它反映了戰(zhàn)略以成敗論英雄的殘酷現(xiàn)實，以及戰(zhàn)略趕不上變化的無奈。偏激的言論往往讓大家記憶深刻，盡管它是錯的。

戰(zhàn)略狗屁論最大的問題就是沒有將戰(zhàn)略視為一個快速學(xué)習的過程。

學(xué)術(shù)上，我們可以把戰(zhàn)略分為三類：事前規(guī)劃的戰(zhàn)略、事后總結(jié)的戰(zhàn)略，以及處于這兩個之間的“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”。

從微信成長史來看，微信其實是騰訊內(nèi)部的“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”，還險些在內(nèi)部被扼殺掉，在騰訊總部以及馬化騰眼中，并沒有對微信進行過嚴肅科學(xué)的事前規(guī)劃，即使“微信之父”張小龍也沒有對微信在事前有準確的定義。

卓越企業(yè)的最佳行動一部分是來自遠見嚴謹?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，另一部分最佳行動則是來自實驗、嘗試錯誤和機會主義。

把戰(zhàn)略區(qū)分為三種戰(zhàn)略，其實是在提醒我們的企業(yè)家，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要保持開放的心態(tài)，鼓勵依據(jù)變化創(chuàng)新而得的自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略，在審慎規(guī)劃、臨時應(yīng)變、鼓勵創(chuàng)新之間求取平衡。

真正的好戰(zhàn)略往往是“自下而上”涌現(xiàn)出來的，比如騰訊的微信和小崗村的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制。

作為企業(yè)家，有時候你是戰(zhàn)略“總設(shè)計師”，有時候你更要做好“總許可師”。正如鄧小平，他“許可”了小崗村的家庭聯(lián)產(chǎn)承包制，“許可”了年廣久的傻子瓜子，同時他也“設(shè)計”出了深圳特區(qū)。

如果一個企業(yè)始終堅持“事前規(guī)劃的戰(zhàn)略”，放棄了根據(jù)外部環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化進行快速調(diào)整和學(xué)習，這將可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。

在這個基礎(chǔ)上，我改進了李教授的話：如果企業(yè)經(jīng)營成功了，往往是因為把“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”（這并不是狗屁）放到正式的戰(zhàn)略中；如果企業(yè)經(jīng)營失敗了，“事前規(guī)劃的戰(zhàn)略”因為沒有快速調(diào)整而變成了狗屁。

二、戰(zhàn)略從朱熹時代已經(jīng)邁向王陽明時代

從事前規(guī)劃的戰(zhàn)略、事后總結(jié)的戰(zhàn)略，到自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)“戰(zhàn)略設(shè)計”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”不應(yīng)該被生硬得隔離開來。

戰(zhàn)略設(shè)計就是“知”，戰(zhàn)略執(zhí)行就是“行”，很多戰(zhàn)略學(xué)家和朱熹秉承一樣的觀點，“論先后，知為先；論輕重，行為重?！?/p>

比如西里爾·利維奇寫下《戰(zhàn)略第一執(zhí)行第二》一書，拉姆·查蘭寫了強調(diào)執(zhí)行重要性的《執(zhí)行》。

中化集團董事長寧高寧在《建系統(tǒng)》一文中寫道：

“前幾年有兩本小薄書在企業(yè)界流行，一本是《誰動了我的奶酪》，讓人們認識到奶酪隨時消失，戰(zhàn)略要不斷調(diào)整。

“第二本是《把信送給加西亞》，告訴人們接受了任務(wù)啥也別問，讓你去送信連地址也別問，保證送到才是好樣的，有執(zhí)行力。

“這兩本小書都起了好的作用，但也有負面作用。其實戰(zhàn)略與執(zhí)行兩者不能完全分開?！?/p>

戰(zhàn)略是對未來的預(yù)見與選擇，是對未來成長的時空布局。

在互聯(lián)互通的智能VUCA時代（vuca是volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復(fù)雜性，ambiguity模糊性的縮寫），企業(yè)的戰(zhàn)略往往無跡可循，無標桿可追隨得出。

企業(yè)創(chuàng)新的方向進入無人區(qū)，戰(zhàn)略的選擇往往是方向性的、探索性的，甚至是試錯性的，而不是來自預(yù)先精確的計算與戰(zhàn)略規(guī)劃。

正如任正非所言，“清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰度中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼?！?

在VUCA時代，戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)不能像過去那樣涇渭分明。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中充滿了無數(shù)的“戰(zhàn)略再制訂”、戰(zhàn)略小步快跑、快速迭代。

讓我們想一想著名軍事戰(zhàn)略家卡爾?馮?克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）的警告：成功的戰(zhàn)略不可能有公式可套；沒有什么計劃在遭遇敵人后還有用。

基于此，關(guān)于“戰(zhàn)略設(shè)計”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”的關(guān)系，更如王陽明的觀點，即“知行合一”，戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該是一體的。

知、行就好比是人的兩條腿，有先有后，交相并進，才能到達目的地，“若一邊軟了，便一步也進不得”。

因此，“知”、“行”本質(zhì)上就成為同一過程所展開的兩個方面，相互交融，不相分離。

我不知道戰(zhàn)略大師明茲伯格是否學(xué)習了王陽明的“知行合一”，但是他的觀點卻和王陽明的驚人一致。

他在《戰(zhàn)略歷程》中寫道：“有效的戰(zhàn)略要把行動和思考聯(lián)系在一起……我們?yōu)榱诵袆佣伎迹覀円矠榱怂伎级袆?，我們盡力把這些逐漸匯聚起來，這正是戰(zhàn)略學(xué)習的真正內(nèi)涵?！?/p>

“戰(zhàn)略設(shè)計”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”可以分割開來的前提是“前線信息能夠在不失真的情況下，集中發(fā)送給上級”，但是，這個假設(shè)很難實現(xiàn)，特別是在現(xiàn)在劇變的互聯(lián)網(wǎng)時代。

我曾研究過許多毛澤東、蔣介石在戰(zhàn)爭時期的書信，毛澤東給下屬的許多電報最后一句往往都是“情況緊急、不必請示”，而蔣介石不是，他經(jīng)常越級指揮下達明確的戰(zhàn)略指示，這其實反映了兩人的戰(zhàn)略管理段位。

在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中，戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)不能像過去那樣涇渭分明，現(xiàn)如今，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中充滿了無數(shù)的“戰(zhàn)略再制訂”。

“戰(zhàn)略的制定者”必須執(zhí)行戰(zhàn)略，同時“戰(zhàn)略執(zhí)行者”也必須制定戰(zhàn)略，思想和行動必須緊密聯(lián)系在一起才能協(xié)同前行。

這正是“知到真切篤實處即是行，行到明覺精察處即是知”。

三、好戰(zhàn)略需要規(guī)劃，更需要進化

基于此，柯林斯在《基業(yè)長青》一書中寫道：

“高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化，我們發(fā)現(xiàn)達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明高瞻遠矚公司的成功之道?！?/p>

現(xiàn)實就是這樣，偉大的戰(zhàn)略往往不是規(guī)劃出來的，而是進化出來。

但是，柯林斯的觀點并非全部正確：戰(zhàn)略的確是個進化過程，但并不是達爾文的“自然進化”過程，這樣太漫長了，戰(zhàn)略進化是需要變革和企業(yè)家干預(yù)的“變革進化”過程。

變革進化的挑戰(zhàn)就是，一家公司是一個復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)，它又嵌入更廣闊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，該系統(tǒng)又嵌入更廣闊的社會環(huán)境中。

復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)的關(guān)鍵特征就是我們無法準確預(yù)測其未來狀態(tài)。伴隨著互動、自發(fā)變化和系統(tǒng)反饋進行多次循環(huán)，整個系統(tǒng)會發(fā)生難以預(yù)測的連續(xù)性進化。

重大的變革大潮就像地震一樣，曾經(jīng)的戰(zhàn)略高地很快被夷為平地，新的戰(zhàn)略高地卻又拔地而起。

這種變革能夠打破既有的競爭優(yōu)勢，抹去原來的優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的優(yōu)勢！這樣的變革往往是新興企業(yè)的戰(zhàn)略機遇，同時也是大型企業(yè)的夢魘殺手！

對于成熟的大企業(yè)來說，不應(yīng)該把這種變革所帶來的“破壞式創(chuàng)新”看做威脅，應(yīng)該在早期就看到威脅的另一面：一個新世界，一個偉大的新增長機遇。

變革是勇敢者的新世界。如何才能克服戰(zhàn)略惰性，獲得新的增長機遇呢？成功的組織往往依照以下3個步驟來推動戰(zhàn)略變革：

（1）忘記

困難不在于產(chǎn)生新觀念，而在于摒棄舊觀念。你要忘記舊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式和核心能力，以及與之相關(guān)的“心智模式”，并認識開展新業(yè)務(wù)需要新的競爭優(yōu)勢。

在商業(yè)領(lǐng)域，慣性基于過往環(huán)境所制定的過往戰(zhàn)略，盡管這些戰(zhàn)略已經(jīng)是過往了，但是企業(yè)仍在當下奉行并已經(jīng)深深滲透到了組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及資源配置方式中！

“刻舟求劍”在日常生活中并不多見，但是在商業(yè)史上可謂比比皆是。變革，就是讓組織從過去中解放出來。

但是，這一點非常富有挑戰(zhàn)，組織具有強大的記憶根源，這樣的記憶源于本能：當我們面對新業(yè)務(wù)和新環(huán)境的不確定性時，我們的壓力提升，我們就會自然轉(zhuǎn)向熟悉的東西。

（2）借用

忘記并不是徹底隔離，你還要善于利用已有的資源?？逻_需要忘記，而新興的數(shù)碼相機公司卻無需克服根深蒂固的思維方式，因為他們沒有什么可以忘記的。

但是柯達可以借用，借用已有的資源與這些新興的公司競爭。但是必須克服這些矛盾：舊業(yè)務(wù)認為新業(yè)務(wù)會蠶食其收入，導(dǎo)致舊業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，包括會毀掉原來的客戶關(guān)系、品牌形象等等。

同時新業(yè)務(wù)也會在前期虧損，很多公司與利潤掛鉤的績效考核和資源分配，也讓新業(yè)務(wù)無法擁有更多的資源。如果沒有內(nèi)部充分的資源流暢性，很難形成快速變革的“快戰(zhàn)略”。

（3）學(xué)習

對于變革而言，學(xué)習是最重要的。學(xué)習是為了彌補“已經(jīng)知道”和“應(yīng)該知道”之間的差距，如果不能有效忘記已經(jīng)知道的，將嚴重削減學(xué)習的努力程度和有效程度。

學(xué)習的內(nèi)容很多，方法也很多，此時此刻，最重要的學(xué)習任務(wù)就是必須提高預(yù)測新業(yè)務(wù)業(yè)績的水平。

一開始，對新業(yè)務(wù)的預(yù)測基本上就是胡亂猜想，經(jīng)過不斷學(xué)習，胡亂猜測會變成有的放矢的估計，逐步會變成靠譜的預(yù)測。

要相對靠譜的預(yù)測業(yè)績水平，你就必須系統(tǒng)思考市場容量和增長速度、新進入者、技術(shù)趨勢和價格水平。

這些非常具體，只有非常具體的預(yù)測數(shù)字才能和殘酷的現(xiàn)實做對比，不斷試錯的進程是向未來最好的學(xué)習進程。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革上，我們需要向螞蟻學(xué)習，因為在面對環(huán)境的不確定性時，螞蟻擁有快速忘記舊路徑的能力。

螞蟻可以解決最為復(fù)雜的“物流”問題，譬如進行運輸路徑最優(yōu)化，當新環(huán)境出現(xiàn)時螞蟻可以快速地轉(zhuǎn)換角色，持續(xù)地尋找新路徑，為環(huán)境變化做好準備。這正是應(yīng)對不確定環(huán)境的智慧。

四、戰(zhàn)略實驗：從活在當下到放下當下

在不穩(wěn)定性和不確定性的量子世界，我們需要通過反復(fù)試錯來探索未知。

那些銳意進取的企業(yè)家深刻認識到，創(chuàng)新在“混沌的邊緣和灰度的空間”發(fā)展得最好，他們將確定性的缺失視為進行創(chuàng)意試驗和創(chuàng)新探索的機遇。

一個杰出的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和一個杰出的科學(xué)家一樣，杰出的科學(xué)家會不斷探索前沿的科學(xué)，不斷開展新的實驗和測試，不會僅僅圍繞著已知的確定性知識開展工作，否則他不會收獲任何名譽和榮耀。

在科學(xué)家探索前沿之際，他會對未知領(lǐng)域的事情形成一種推測，也就是一種假設(shè)，然后不斷實驗來證實或證偽。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，你既需要處理已知的領(lǐng)域，更需要探索未知的領(lǐng)域。同時，往往在未知的前沿領(lǐng)域，我們才能發(fā)現(xiàn)超越競爭對手及行業(yè)大鱷的難得機遇！

戰(zhàn)略的科學(xué)性恰恰就體現(xiàn)在它如科學(xué)一樣需要一定程度的“反復(fù)試驗”。

創(chuàng)新的戰(zhàn)略一個假設(shè)，不要期望它邏輯極其嚴謹，也不要苛求其萬無一失。

隨著試驗結(jié)果的逐步顯現(xiàn)，優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者就能夠理解什么可行、什么不可行，并據(jù)此對戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。其實，此時此刻的戰(zhàn)略更表現(xiàn)出其科學(xué)性。

案例：

蘋果公司副總裁羅恩·約翰森走馬上任，成為零售商杰西潘尼（J.C. Penney）的CEO，他新官上任三把火，其中一項戰(zhàn)略創(chuàng)新就是取消了優(yōu)惠券和折扣專區(qū)，引入品牌專賣店，并用先進的支付技術(shù)取代了店內(nèi)所有收銀員和收銀機。

但僅17個月后，杰西潘尼銷售下滑、虧損嚴重，約翰森為此丟了工作，公司也恢復(fù)了原來的經(jīng)營模式。

如果杰西潘尼在推行戰(zhàn)略創(chuàng)新時，能夠像科學(xué)家一樣，充分進行試驗，公司或許能及時發(fā)現(xiàn)顧客并不喜歡他們要做的改變。

美國第一資本金融公司Capital One就將“戰(zhàn)略實驗”視為一個核心流程，使該公司的創(chuàng)新能力呈幾何級增強。

其方法就是“邊測試邊學(xué)習”（test-and-learn），Capital One首先將客戶群分為數(shù)百組，針對不同組的客戶，營銷不同價格的產(chǎn)品，從而測試不同客群對不同產(chǎn)品的接受度（興趣度）、NPV（用戶貢獻的凈現(xiàn)值）、壞賬率等指標，然后根據(jù)實際指標來調(diào)整產(chǎn)品策略、營銷策略、風控策略。

在任何一個時期，Capital One都在同時進行上千種這樣的測試。

戰(zhàn)略實驗，就意味著會有錯誤和失敗。很多硅谷的企業(yè)都歡迎有意義的、“學(xué)習性”的失敗，它們認為成功離不開這些失敗的貢獻。

正如馬化騰所言，那些所謂的失敗和浪費，也是復(fù)雜系統(tǒng)進化過程中必須的生物多樣性。

在這個過程中，我們一定要認識到長期戰(zhàn)略和短期運營之間的區(qū)別。

一項新的戰(zhàn)略即便被證實是正確的，往往在初期不會帶來好的運營數(shù)據(jù)，比如盈利、現(xiàn)金流和其他指標。

好戰(zhàn)略在一開始更可能帶來相反的一面，盈利下降、運營效率指標下降，甚至虧損，這樣就會遭到很多經(jīng)理人的反對。

這個時候，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最焦慮的時候，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力的“熔爐”：你是放棄戰(zhàn)略，回歸到當下的運營數(shù)據(jù)；還是繼續(xù)推行戰(zhàn)略，忍受當下運營數(shù)據(jù)的下滑。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)強調(diào)，新業(yè)務(wù)從“播種”到“結(jié)果”通常要經(jīng)過五到七年的時間。

面對遠處的未知迷霧，人很難擺脫短視的襲擾。

生活中我們推崇“活在當下”的理念，但是在戰(zhàn)略中，我們需要在一定程度上需要“放下當下”。戰(zhàn)略需要犧牲當下。好的當下運營數(shù)據(jù)經(jīng)常讓你的企業(yè)進入到舒適圈，貽誤好的戰(zhàn)略時機，甚至遮蔽你的遠見！

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