劉強東：創(chuàng)業(yè)公司要想成功，必須遵守“一拖三”的基本規(guī)律

創(chuàng)業(yè)一定要回歸到商業(yè)模式本身，如果商業(yè)模式有問題，短時間內(nèi)企業(yè)可能發(fā)展的很好，但有一天出問題會更快。

京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東曾在“潘談會”對話創(chuàng)業(yè)者時提出了“一拖三”基本規(guī)律，即團隊、用戶體驗、成本和效率，他認為不管是哪個行業(yè)，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，這四點都是最重要的。

核心觀點?

1.團隊：對于任何一家企業(yè)來說，團隊都是最重要的。大部分企業(yè)死掉，基本上都是因為自己的團隊不行。

2.用戶體驗：不管做產(chǎn)品還是做服務，做硬件還是做軟件，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的都是用戶體驗。

3.成本：任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。

4.效率：看一家零售公司最核心的效率就是看庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，效率越高。

全文

根據(jù)我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)一個基本規(guī)律，叫“一拖三”，不管是在哪行哪業(yè)，發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值。

1、團隊

一是團隊。人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點。

大學畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢，我們那兒除了米和面沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農(nóng)村一旦一個家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負擔。

我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風險投資，才拿到第一筆融資。2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系。今天在座的創(chuàng)業(yè)者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。

今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業(yè)關閉了，當然，并不是這個創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，確實是行業(yè)選擇，對融資的把握，現(xiàn)金流的控制等等因素影響，作為一個初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，他們都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。

對于任何一家企業(yè)，團隊都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做 PC機的時候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型，要做服務，做軟件。

而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會遇到一次大的轉(zhuǎn)型。

至少IBM在1990年代，整個PC行業(yè)非常有利潤的時候，它就預見到了未來，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務，這奠定了IBM過去20年，在1980年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什么？核心就是IBM的團隊在適當?shù)臅r候提前能夠做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個 新的增長點，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個硬變軟的過程。

如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實不是因為團隊。大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。中國很多企業(yè)經(jīng)常會說，我這個企業(yè)困難是市場不好，消費轉(zhuǎn)型等等，其實核心還是團隊沒跟得上。

創(chuàng)始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團隊很重要。

2、用戶體驗

第二，用戶體驗。不管做產(chǎn)品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。

經(jīng)濟發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗。IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個軟件和服務巨大需求，他的用戶體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

3、成本

第三，成本。任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，還有傳統(tǒng)的行業(yè)，比如航空公司，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%-80%的利潤被一家公司拿走了。為什么？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過它的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給予票價很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。大家知道，最近一二十年，美國有一家Costco，今天，我看到中國有家媒體報道這家公司為什么成功，標題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。

這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務與零售無關的業(yè)務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有巨額的會員費收益，它公司在全球的凈利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業(yè)的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續(xù)的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。

4、效率

第四，效率。四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關的新興業(yè)務剝離的話，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本，加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50%-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優(yōu)秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。

我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O?項目，很長時間內(nèi)部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到洗車店10-20塊錢就洗完了，結果三個人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好，今天這么多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調(diào)好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

北京1000萬一套的房子賣100萬，再送你80萬家電?，還不過癮，再送20萬的京東禮品卡?？刹皇且惶熨u一萬套房？十萬套也賣出去了。是不是？你用戶體驗好了，但是這個能行嗎？這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎？

所以我還要再提一點，你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果你的商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴重違背了最基本的經(jīng)濟常識的。

所以“一拖三”：團隊、用戶體驗、成本和效率，希望各位創(chuàng)業(yè)者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點，你的用戶體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業(yè)成本，有沒有提升行業(yè)的效率，四點都做到了，我告訴你，終究會成功！但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

[ 原創(chuàng)聲明：本文為婚嫁風向標轉(zhuǎn)載，來源：礪石商業(yè)評論；責編：風曉標；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和來源。文章內(nèi)容系作者個人觀點，不代表婚嫁風向標對觀點贊同或支持。 ]關注微信公眾號：婚嫁風向標（hunjia365），每日推送，干貨互動精彩多