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華為任正非告誡我們，要把活下來作為主要綱領(lǐng)！婚禮堂應(yīng)改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保證渡過未來危機(jī)。

近日，華為內(nèi)部論壇上線了一篇名為《整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》的文章又一次引發(fā)大家的關(guān)注。

華為創(chuàng)始人任正非提到，全球經(jīng)濟(jì)將面臨著衰退、消費(fèi)能力下降的情況，華為應(yīng)改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保證渡過未來三年的危機(jī)。

《結(jié)婚產(chǎn)業(yè)觀察》曾經(jīng)也多次強(qiáng)調(diào)過，當(dāng)疫情成為常態(tài)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y/資金計(jì)劃和安全的現(xiàn)金流才是生存發(fā)展的根本。

對于婚禮堂來說，利潤代表的是盈利能力，但是現(xiàn)金流卻決定了短期內(nèi)的生存問題。

結(jié)婚行業(yè)存在一個(gè)不爭的事實(shí)：很多老板第一年的日子非常好過，但是后面越活越艱難，甚至于想轉(zhuǎn)行都不行？

為什么拿著一手好牌，卻玩成了hard模式？原因就在于，很多人沒搞明白：現(xiàn)金流≠利潤。

結(jié)婚行業(yè)，消費(fèi)者是預(yù)付費(fèi)的方式?；槎Y還沒辦，定金就給了。很多婚企老板在收到客戶的定金后，想當(dāng)然的就認(rèn)為這是今年的利潤。

結(jié)果呢？到了第二年，第三年，發(fā)現(xiàn)口袋里的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠公司的開銷。于是乎，再將后面客戶的定金用來補(bǔ)窟窿……

所以，結(jié)婚行業(yè)的老板想要立于不敗之地，首先要正確認(rèn)識現(xiàn)金流和利潤的關(guān)系！

現(xiàn)金流在關(guān)鍵時(shí)候就是命，而利潤是長線救窮用的。

但是現(xiàn)金流和利潤兩者的關(guān)系是相輔相成的，不能只因?yàn)橐粋€(gè)方面重要，就只把功夫下在一個(gè)方面。

比如你覺得現(xiàn)金流重要，就單一的在現(xiàn)金流上下功夫，那就容易陷于短期的決策，而犧牲了長期的盈利能力；

又或者你覺得利潤重要，就一味的追逐利潤，但不考慮現(xiàn)金流的狀況，就可能造成短期的資金鏈斷裂，而讓企業(yè)無以為繼。

在疫情反復(fù)的當(dāng)下，雖然每家婚禮堂所面對的情況都不一樣，但是首要的都還是控成本、減支出，保證有充足的現(xiàn)金流。

相信大家如今已經(jīng)能夠輕松應(yīng)對：減少能減少的一切開支，減小庫存，削減固定成本，收回所有應(yīng)收回的款項(xiàng)，延期支付應(yīng)付款項(xiàng)，已收到的預(yù)付款項(xiàng)盡量避免退款。

騰點(diǎn)時(shí)間，用點(diǎn)技巧去跟你的房屋物業(yè)方、花錢進(jìn)駐的酒店賓館、提前支付的各類廣告商、年終分成方式的供應(yīng)商、探討一下退回、減免、延期、分期等方式，不影響形象，不傷害感情，博得了同情和理解，減少了虧損和支出，合情合理……

如今的婚禮堂行業(yè)，因?yàn)楣芾砣诵б蛩?、競爭因素?廳以上規(guī)模開始成頭部企業(yè)的擴(kuò)張標(biāo)配。

但對于多數(shù)的婚禮堂來說，過大的規(guī)模不見得是一件好事。

想要從婚禮堂硬件條件上獲得獨(dú)一無二的優(yōu)勢，投入成本必然升高，導(dǎo)致整體投資回報(bào)速度降低，這樣的特性讓婚禮堂難以避免盈利困難的問題。畢竟一個(gè)中等規(guī)模的婚禮堂，也要投資達(dá)幾百萬。

其次，在未來的10年內(nèi)，中國婚宴市場的賓客規(guī)模必然會進(jìn)一步縮小。

這對于目前擁有大量800平米以上大宴會廳的酒店和新開業(yè)婚禮堂企業(yè)來講，是一個(gè)即將需要面對的挑戰(zhàn)。簡單來講到底拿1萬平米還是拿5000平米？在同樣的一個(gè)經(jīng)營單元里，到底是小廳多一點(diǎn)，還是大廳少一點(diǎn)呢？

這是每一位婚禮堂從業(yè)者需要思考的問題。或許，婚禮堂的“大”已經(jīng)不再是吸引新人的重點(diǎn)之一了。

就如騰云資本董事副總裁蔡遠(yuǎn)航在《結(jié)婚產(chǎn)業(yè)觀察》主辦的2021“金標(biāo)獎”年會上所說：

“下一個(gè)十年，婚禮堂投資大不是一件值得炫耀的事情！”

文章的最后，我們總結(jié)了幾個(gè)任正非在文章中提到的觀點(diǎn)，希望能對大家有所幫助。

全公司都要有效的使用預(yù)算，不能盲目一切將項(xiàng)目關(guān)閉，節(jié)約出來的人力壓到前線去，繼續(xù)優(yōu)化機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)，合理編制人員ICT基礎(chǔ)設(shè)施?，F(xiàn)在要縮小戰(zhàn)線，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，提升盈利。

未來幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價(jià)值和利潤的業(yè)務(wù)應(yīng)該縮減或關(guān)閉，把人力物力集中到主航道來。一定要把邊緣業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略核心里抽出來，如果是我們必須做，又做得不夠好的就改組作戰(zhàn)隊(duì)伍換干部。我們要在市場結(jié)構(gòu)上調(diào)整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方應(yīng)該放棄。

已經(jīng)存在較為明顯的潛在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，不要再抱有幻想，要盡快浮出來，讓審計(jì)做結(jié)論，將風(fēng)險(xiǎn)量化。與此同時(shí)依然可以繼續(xù)管理這些已經(jīng)被消除的資產(chǎn)，通過管理讓風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)檫m當(dāng)?shù)氖找?，我們心里不要帶有一種泡沫幻想，一看報(bào)表挺好，決心就挺大，但到時(shí)實(shí)際賺不到錢。

夯實(shí)責(zé)任，獎金升職升級與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，將讓寒氣傳遞到每個(gè)人。

第一，在今年和明年的考核中要提升現(xiàn)金流和利潤的權(quán)重，寧可銷售收入下滑一些，但利潤和現(xiàn)金流要增長，經(jīng)營性利潤增長的獎金要多一點(diǎn)，激勵大家去爭搶利潤。

第二，簽署考核責(zé)任書，加強(qiáng)與責(zé)任對等的掛鉤

第三，各個(gè)業(yè)務(wù)獎金要拉開差距，絕不允許平均，逼迫大家實(shí)現(xiàn)搶糧食的短期目標(biāo)。

在許多企業(yè)，獎勵性績效工資的發(fā)放沒有堅(jiān)持“優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬”“優(yōu)績優(yōu)酬”的原則，幾乎是平均發(fā)放，要么就是罰多獎少，其激勵作用被削弱，沒有調(diào)動起人才的積極性。

質(zhì)量是第一生產(chǎn)力，我們要堅(jiān)持這樣的路線，研發(fā)要對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能負(fù)責(zé)，并承諾服務(wù)專家要具有綜合性能力，質(zhì)量不好的產(chǎn)品是研發(fā)人員的恥辱，一個(gè)事故就可能摧毀整個(gè)市場的信任體系。

100-1=0，我們研發(fā)來說，如果產(chǎn)品質(zhì)量不好，就相當(dāng)于讓弟兄們冒著槍林彈雨，冰天雪地，炎熱酷暑，新冠病毒在前線沖鋒。所以我們要建立反向考核機(jī)制，不僅要考核機(jī)關(guān)服務(wù)組織，也要延伸到產(chǎn)品線，坐在辦公室還做不好質(zhì)量，那就要收縮戰(zhàn)線，提高競爭力。

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