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很多公司模仿韓國藝匠，然而真的能成功么？沒有那股子從里到外“不時(shí)尚不嘉豪”的調(diào)性，就沒有真正的戰(zhàn)略價(jià)值。

本文轉(zhuǎn)自：?挽君咨詢

作者：大魔王巖君（本名王巖）

當(dāng)你意識(shí)到改變的時(shí)候，改變其實(shí)已經(jīng)完成。

所謂創(chuàng)新，就是在別人還沒有意識(shí)到這種改變的時(shí)候，你已經(jīng)走在探索和布局的路上。

新環(huán)境新機(jī)遇

我們正處于一個(gè)非常特殊的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，曾經(jīng)凡事都有模仿的對(duì)象，我們也總能從蘋果、三星這類品牌身上尋找到可以借鑒和探尋的方向。

但是今天，我們突然發(fā)現(xiàn)看不懂這個(gè)時(shí)代了，微信、小米甚至抖音，這些從國內(nèi)崛起于草莽的品牌，甚至在美國都從未出現(xiàn)過。

上個(gè)時(shí)代的方法論都逐漸走向沒落甚至消失，我們迷茫也困惑，因?yàn)槲覀兙拖裉幱谝粋€(gè)舊世界的末法時(shí)代。

當(dāng)下我們看到更多的企業(yè)并不僅僅在做銷售這件事情，而是在努力的構(gòu)建新的消費(fèi)場景，文化創(chuàng)新也好，跨界也罷，場景植入的好，銷售反而變得越來越簡單。

這些場景的維度是多元化的，從品牌名稱/LOGO創(chuàng)新到新媒體的人格化運(yùn)營，從底層的物質(zhì)需求體驗(yàn)到的更立體的五感綜合體驗(yàn)，從線下售賣到線上線下聯(lián)動(dòng)等等，都是以往傳統(tǒng)商業(yè)從沒有出現(xiàn)過的環(huán)境。

曾經(jīng)企業(yè)的銷售人員主要靠后期培訓(xùn)，但是在新零售時(shí)代他可能比你的培訓(xùn)部門還專業(yè)，甚至是這類產(chǎn)品領(lǐng)域的成熟玩家和意見領(lǐng)袖。

用戶也可能從單純購買角色變成粉絲，甚至?xí)鲃?dòng)為品牌傳播、銷售、拉新，誰是參賽選手誰是規(guī)則的制定者，沒有定論。

你看，即使是我們學(xué)習(xí)了幾十年的人力和組織關(guān)系都在不停的發(fā)生變化，企業(yè)到用戶從一條單項(xiàng)直線關(guān)系，變成了企業(yè)內(nèi)部到用戶再回到內(nèi)部的自循環(huán)生態(tài)。

這就是新零售時(shí)代，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)甚至未來物聯(lián)網(wǎng)、人工智能加載下，不論對(duì)于哪個(gè)行業(yè)，都是一個(gè)充滿光明的縫隙，存在著彎道超車和無限的商業(yè)可能性。

創(chuàng)新并不是創(chuàng)造，如何借助新的環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值才是核心命題，創(chuàng)始人應(yīng)該以更加開放的心態(tài)投入到這樣的大環(huán)境中，去看去聽去體驗(yàn)。

創(chuàng)新的起點(diǎn)

如果你自己都不喜歡你的生意，每天都覺得它無趣，你就很難在這個(gè)時(shí)代找到發(fā)展的起點(diǎn)。

近年來全球幾乎所有的獨(dú)角獸公司，都在努力把生意做的多一些不一樣。

比如AIRBNB是把住宿開到了別人家的房間里，而UBER讓人人都成為你身邊的司機(jī)，甚至有一家叫做PALANTIR奇葩公司，他們的客戶是政府和FBI，為他們長期提供反恐系統(tǒng)分析和數(shù)據(jù)服務(wù)，這三家公司正是美國排名前三的獨(dú)角獸公司，每家市值都超過200億美金。

這些“有趣”和“不一樣”，既是對(duì)用戶而言，對(duì)自己的公司也是一樣，這種內(nèi)外部都性感的品牌，才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的辨識(shí)度，在這個(gè)時(shí)代招人喜歡。

這些公司之所以能夠成功，都具備相同的一個(gè)特質(zhì)，他們的創(chuàng)始人都是富有冒險(xiǎn)精神的騎士，是一群獨(dú)特、有趣且古怪的人。

做婚嫁板塊的任何一項(xiàng)，與其更好，不如不同。

要把品牌當(dāng)作自己的身體的一部分延伸，當(dāng)作自己的一種信仰，這是所有創(chuàng)新公司成功的底線。

馬云在湖畔開學(xué)篇說過：“戰(zhàn)略的上三路就是使命、愿景、價(jià)值觀，下三路是：人、組織和KPI?！?/p>

而實(shí)際上，很多品牌都是把這些事情交給員工去寫，其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)，我們不禁想問，企業(yè)完成的是誰的使命，誰的遠(yuǎn)景，誰的價(jià)值觀呢？

答案當(dāng)然是：創(chuàng)始人的。

創(chuàng)始人不能用一句話說清楚你的使命、愿景、價(jià)值觀，那么一次次的市場活動(dòng)，一次次的產(chǎn)品迭代，傳遞給用戶的到底是什么呢？

嘉豪集團(tuán)是婚嫁行業(yè)名副其實(shí)的航母品牌，TA的崛起速度令人驚詫，嘉豪的創(chuàng)始人從第一次媒體采訪的時(shí)候就說：“我們要做最時(shí)尚的婚嫁產(chǎn)業(yè)?！?/strong>

素材采自佳豪集團(tuán)的官網(wǎng)

文化的表現(xiàn)形式多樣，但核心始終不變。

你看，創(chuàng)始人在很多場合反復(fù)重復(fù)的就是這句話，你可能認(rèn)為無關(guān)緊要，我們認(rèn)為這是所有創(chuàng)新品牌的行為起點(diǎn)。

從品牌標(biāo)識(shí)到接人待物穿衣說話，無一不是在圍繞這句話進(jìn)行表達(dá)。

工作中的施嘉豪超級(jí)時(shí)尚，與傳統(tǒng)行業(yè)老板的形象很不同

很多公司模仿他們拍同樣的韓式婚紗照、韓式的服裝卻無法取得相應(yīng)的成功，是因?yàn)槟７抡卟幻靼祝@些標(biāo)簽不過都是供用戶消費(fèi)的內(nèi)容罷了，并非是一成不變。

沒有那股子從里到外“不時(shí)尚不嘉豪”的調(diào)性，就沒有真正的戰(zhàn)略價(jià)值。

如果有一天另一個(gè)標(biāo)簽可以取代“韓式”等同于“時(shí)尚”的時(shí)候，你的品牌是否會(huì)摒棄現(xiàn)在的所有，毫不猶豫的“更替”？或者說你會(huì)不會(huì)有這樣的市場敏感度和決策這件事情的潛意識(shí)？

如果你在這個(gè)時(shí)代做品牌卻沒有理解到這層的認(rèn)識(shí)，你就會(huì)始終陷入經(jīng)營的痛苦和迷茫。

因?yàn)樯弦粋€(gè)人口紅利的時(shí)代，大家習(xí)慣了通過暴力營銷的方式獲取客戶，靠的就是補(bǔ)貼、話術(shù)、禮品，折扣四大必殺，那時(shí)候并不用和用戶深度鏈接，很多好好做品牌的品牌并沒有機(jī)會(huì)被認(rèn)知，這是一個(gè)時(shí)代的遺憾。

但是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，90、95乃至00后，所有的消費(fèi)決策則建立在“價(jià)值觀決策上”，品牌價(jià)值等于粉絲價(jià)值，表現(xiàn)在眼花繚亂的各種族群價(jià)值上，這在未來企業(yè)的宣傳推廣中將變得前所未有的重要。

完全依靠職業(yè)經(jīng)理人過日子的年代早已不在，創(chuàng)始人要先一步走下神壇，成為品牌真正的代言人，讓產(chǎn)品、服務(wù)、營銷都成為你身體延展的一部分。

創(chuàng)新的取舍

無論哪個(gè)城市，無論什么品類，首先要關(guān)注這個(gè)行業(yè)背后發(fā)展的規(guī)律，要有耐心長期的觀察和積累。

什么是行業(yè)變量，什么又是恒定的不變量，看清楚這兩個(gè)規(guī)律，無論做什么都不會(huì)出錯(cuò)。

例如，一個(gè)品牌的發(fā)展時(shí)間是恒定的，無論做什么，時(shí)間對(duì)于每個(gè)企業(yè)是一樣，用戶的時(shí)間，你自己的時(shí)間，所以你想要做這么多事情，先做哪個(gè)后做哪個(gè)必須取舍，不能隨意的揮霍和浪費(fèi)。

品牌的發(fā)展規(guī)律也是恒定的，任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展，哪怕曾經(jīng)非常輝煌，也都必須面對(duì)啟動(dòng)期、成長期、成熟期和衰敗期這四個(gè)階段.

從1到N的發(fā)展期和衰敗期是最痛苦的，面臨的風(fēng)險(xiǎn)最大。

因?yàn)閱?dòng)期后，發(fā)展期就是做增量，需要快速規(guī)模化，否則對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)是一種士氣和信心上的打擊。

而衰敗期時(shí)，來自其他競爭者的打擊和市場環(huán)境的變化，則需要面對(duì)轉(zhuǎn)型或者關(guān)門（把公司賣掉）的決策。

所以每個(gè)階段的挑戰(zhàn)都不相同，這時(shí)候考驗(yàn)的是品牌有沒有持續(xù)增長的爆發(fā)能力。

而獲取這種能力的方式其實(shí)是隨環(huán)境變化而變化的。

例如以前我們追求過奢華，這是用消費(fèi)能力的高低劃分用戶的高低，而現(xiàn)在的消費(fèi)升級(jí)，其實(shí)是國家新文化運(yùn)動(dòng)倡導(dǎo)的美學(xué)和美育的升級(jí)，用戶追求的并非奢華而是高級(jí)。

這時(shí)候我們描述產(chǎn)品的方式，除了材料、工藝、顏色等基本信息之外甚至包括做產(chǎn)品的態(tài)度。

然而，這一切并不像你想象中那樣簡單。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓?克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中透露在創(chuàng)新的過程中，真正的創(chuàng)新不僅極具挑戰(zhàn)性，而且充滿艱辛。

創(chuàng)新完全不同于改良，但是，很多公司對(duì)原有的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)已有大筆的投入，極難徹底割舍，這在我們之前的很多轉(zhuǎn)型案例中都屢次遇到，成為他們“加速死”的致命原因。

于是他們一邊口口聲聲要?jiǎng)?chuàng)新，一邊卻極力回避對(duì)原有穩(wěn)定性的任何威脅，這種心態(tài)使得很多公司對(duì)創(chuàng)新可能帶來的機(jī)會(huì)和利潤都視而不見。

例如：09年到13年的微博曾經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)快速增長的階段，因?yàn)樵诒l(fā)期整個(gè)增長的數(shù)據(jù)幾乎是直線上升的，在這樣的紅利期包裝下，微博甚至推出了“密友”這樣類似微信的通訊功能，但是每個(gè)產(chǎn)品都有自己的價(jià)值，微信推出后，用戶就轉(zhuǎn)移了使用陣地，在13-14年新浪微博很快陷入了瓶頸。

微博的核心團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到了這個(gè)問題，微博放棄了通訊功能而回到社交媒體這唯一訴求上。

他們發(fā)現(xiàn)大V的頭部資源貢獻(xiàn)的價(jià)值有限，而提供大量內(nèi)容的中小V卻沒有出現(xiàn)知名品牌，于是微博開始扶持中小V，于是出現(xiàn)了后來的網(wǎng)紅效應(yīng)。

在這個(gè)過程中，大V向中小V轉(zhuǎn)型的過程中，為了重塑粉絲價(jià)值，新浪執(zhí)行了“粉絲清理計(jì)劃”，所有的僵尸粉都被清掉，背后是對(duì)微博生態(tài)的巨大支持，甚至在每天接到投訴電話甚至是威脅的情況，微博依然沒有停下這次的震蕩。

正因?yàn)樵诓煌A段，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)能夠一直保持清醒并不斷的塑造自身的價(jià)值，微博才有了15年的復(fù)蘇，以及16年至今的二次增長，重塑后的微博使得用心經(jīng)營的自媒體、原創(chuàng)微博博主，得到了精準(zhǔn)定位的轉(zhuǎn)發(fā)量，可以說，浴火重生的微博和之前的微博已經(jīng)大不相同。

決定公司生死發(fā)展的瞬間，依靠的其實(shí)就是創(chuàng)始人的果敢與選擇。

結(jié)? ?語

很多人總是認(rèn)為創(chuàng)新是一種方法論，其實(shí)并不是，今天我們談創(chuàng)新，一定先關(guān)注創(chuàng)始人，有沒有機(jī)會(huì)做成，其實(shí)都是決定于TA的參與深度。

這篇文章告訴每一個(gè)婚嫁行業(yè)的從業(yè)者，一個(gè)新的時(shí)代到來了，現(xiàn)在越是迷茫未來機(jī)會(huì)越是巨大。

誰能越快的融入當(dāng)下的商業(yè)，誰能越快的親自參與品牌建設(shè)，誰能在關(guān)鍵時(shí)刻做出正確的判斷和取舍，誰就跑贏了前三步。

這三步比任何策略都重要，如果你是這樣的人，咱們?cè)僬劜呗浴?/p>
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